3 consejos para fortalecer la lealtad del cliente en tiempos difíciles

En 2008-09, durante el apogeo de la «Gran Recesión», un momento en que la economía de los Estados Unidos estaba en crisis y todos los fabricantes de automóviles estaban viendo caer sus ventas, Hyundai Motors aumentó su cuota de mercado en un notable 40%. 

Comprender cómo lo hizo Hyundai ofrece una valiosa lección a cualquier empresa que esté tratando de navegar un período de crisis de consumo. Así es como va la historia:

En octubre de 2008, Wall Street y el sector bancario comenzaron a implosionar, las ventas de automóviles cayeron precipitadamente, y Hyundai buscó una respuesta a una pregunta que molestaba a la mayoría de los ejecutivos de la industria automotriz durante ese tiempo oscuro: ¿por qué la gente no compraba automóviles? ¿Por qué no estaban entrando en las salas de exhibición? ¿Por qué los incentivos tradicionales para la compra de automóviles (reembolsos y acuerdos de financiación), que siempre fueron efectivos en las crisis económicas pasadas, no lograron conducir el tráfico peatonal a los concesionarios?

Para responder a estas preguntas, los ejecutivos de Hyundai hicieron algo extraordinario.  Hablaron con sus clientes.   Y fue a través de esas conversaciones que Hyundai pudo identificar exactamente lo que estaba sucediendo en la mente de los consumidores.

Lo que los ejecutivos de Hyundai se dieron cuenta es que, incluso en la profundidad de una crisis financiera, muchos consumidores todavía estaban interesados ​​en comprar automóviles, y muchos de ellos aún tenían dinero para comprarlos. Pero la razón por la cual las personas se mantenían alejadas de las salas de exhibición de los concesionarios es porque tenían miedo . 

Temían que comprarían el automóvil, que los despedirían poco después y luego los cargarían con los pagos del automóvil que no podían pagar. (Recuerde, en este momento en los Estados Unidos, la economía estaba perdiendo cientos de miles de empleos cada mes).

Con el beneficio de la retrospectiva, eso puede sonar como sentido común. En aquel entonces, sin embargo, era un «¡Ajá!» momento, y desencadenó una línea de pensamiento completamente nueva en Hyundai sobre cómo detener, si no revertir, la caída de las ventas.

La compañía cambió su enfoque de los incentivos de ventas a la mitigación del miedo, y trató de descubrir cómo eliminar (o al menos aliviar) las preocupaciones cargadas de emociones que mantenían alejados a los consumidores.

La respuesta estaba en una oferta completamente nueva que Hyundai lanzó en enero de 2009 y que se denominó el «Programa de Protección de Pérdida de Empleo». Fue una garantía por la cual el fabricante de automóviles básicamente dijo a los consumidores: si nos compra un automóvil y dentro de un año lo despiden (por cualquier motivo), simplemente traiga el vehículo de regreso y, sin hacer preguntas, lo haremos perdone todos los pagos restantes del auto.

Este solo ajuste a su experiencia del cliente fue un cambio de juego. Con el miedo a los impactos de pérdida de empleo eliminados de la decisión de compra, los consumidores acudieron en masa a los concesionarios Hyundai, aumentando las ventas en dos dígitos, aumentando la cuota de mercado en un 40% y elevando la importancia de la marca en el mercado a niveles nunca antes vistos.

Hyundai resistió la Gran Recesión mejor que muchos otros fabricantes de automóviles. El enfoque que usaron para lograr esa hazaña ahora tiene una relevancia clara, ya que las empresas navegan una crisis de consumo aún mayor provocada por la pandemia de COVID-19. Para emular el enfoque de Hyundai, para que pueda atraer mejor su mercado objetivo, así como fortalecer la lealtad con los clientes existentes, siga esta fórmula de tres partes:

1. Mira el mundo desde la perspectiva del cliente.

Esta es, por supuesto, la regla de oro del diseño de la experiencia del cliente . Sin embargo, su importancia se acentúa durante los tiempos difíciles, cuando los clientes piensan y sienten de una manera muy diferente de lo normal. Comprender esas dinámicas es fundamental para ajustar la experiencia de sus clientes, de modo que resuene aún más con su clientela objetivo.

Hacer esto de manera efectiva requiere realmente sumergirse en la perspectiva del cliente, lo cual no es algo que pueda lograrse únicamente mediante encuestas de investigación en seco y estudios de satisfacción. En tiempos de crisis, descifrar lo que está en la mente de sus clientes requiere acercarse a ellos, ponerse en sus zapatos y ver el mundo a través de sus ojos. 

Hyundai logró esto al mantener conversaciones en profundidad con clientes y clientes potenciales. Otras vías para sumergirse en la perspectiva del cliente incluyen consultar con empleados de primera línea (ya que pueden decirle lo que están escuchando de los clientes), así como también observar a los clientes mientras interactúan con su negocio (para detectar puntos débiles existentes o nuevas formas de servirles mejor). Todas estas técnicas de recopilación de información ayudan a revelar aquellas necesidades aún no obvias del consumidor que impulsan la innovación de la experiencia del cliente.

2. Presta atención a las necesidades emocionales, no solo a las racionales.

En la vida de dos años del Programa de Protección de Pérdidas de Empleo de Hyundai, solo 350 autos fueron devueltos a la compañía, un porcentaje minúsculo de sus ventas totales y una estadística que contradice el impacto que el programa tuvo en el reconocimiento de marca y el éxito comercial del fabricante de automóviles.

El hecho de que se devolvieran tan pocos automóviles bajo el programa, a pesar de su tremenda popularidad, sugiere que el riesgo percibido por los consumidores de pérdida de trabajo (y el impacto resultante en la capacidad de hacer pagos de automóviles) fue mucho mayor que el riesgo real de ese resultado. Lo que realmente significa es que el verdadero valor del Programa de Protección radica en su capacidad para satisfacer las necesidades emocionales de los consumidores , en lugar de las racionales .

Eso no lo hace menos una solución hermosa a lo que los consumidores claramente vieron como un problema real. De hecho, subraya la importancia de no solo pensar en términos de requisitos racionales y lógicos que los clientes pueden tener en tiempos de crisis. Es igualmente importante satisfacer sus necesidades emocionales, que en el caso de Hyundai equivalían a la mitigación del miedo. Para otros negocios (u otros tipos de crisis), esas consideraciones emocionales pueden abordarse, por ejemplo, dando tranquilidad a los clientes, haciéndolos sentir que son parte de una comunidad o inculcándoles un sentido de orgullo o confianza. 

Cualesquiera que sean las tácticas, el punto clave es que en un período de crisis (como estamos experimentando con la pandemia COVID-19), las personas se encuentran en un estado vulnerable y emocionalmente cargado. Si bien la creación de experiencias de clientes emocionalmente resonantes es importante en cualquier momento, es aún más vital durante los momentos difíciles y presenta una oportunidad única para crear una impresión indeleble y positiva en las personas a las que sirve.

3. Defienda a su cliente de manera tangible.

Ser un defensor de su cliente significa poner sus intereses por encima de los suyos . Es importante destacar que no se trata de una buena copia del informe anual, el contenido del sitio web o una campaña publicitaria que promocione «poner a su cliente primero». Se trata de actos demostrables que muestran a los clientes que esta empresa te respalda, que estamos a tu lado. Es raro que las personas vean que las empresas hacen esto, por lo que cuando sucede, crea un pico memorable en la experiencia del cliente que ayuda a cultivar la lealtad.

Sin embargo, el impacto de la defensa del cliente se amplifica en tiempos de crisis debido a la posición vulnerable en la que se encontrarán muchos de sus clientes. Cuando se encuentra en una situación estresante, cuando se encuentra en un pozo de desesperación debido a circunstancias difíciles, si alguien extiende su mano para ayudarlo a salir de ese dilema, es un gesto atractivo que nunca olvidará (y por que estarás eternamente agradecido). Ese es el poder de la defensa para forjar nuevas relaciones con los clientes, así como para consolidar las existentes.

El Programa de Protección de Pérdidas de Empleo de Hyundai transfirió el riesgo del cliente a la compañía. Fue una demostración tangible de defensa por parte del fabricante de automóviles, un gesto de apoyo y buena voluntad, incluso si se basaba en un deseo muy centrado en los negocios para que los consumidores volvieran a las salas de exhibición. (Y no se necesitan disculpas por eso, porque el hecho es que, a largo plazo, la defensa del cliente es simplemente buena para los negocios ).

En la pandemia actual de COVID-19, puede detectar aquellas organizaciones que están empleando tácticas similares a las de Hyundai. En lugar de responder a la crisis invocando tópicos en uno de esos correos electrónicos de difusión «estamos aquí para ti», las organizaciones inteligentes están siendo reflexivas. Están pensando cuidadosamente sobre lo que está pasando la gente y, como resultado, están haciendo cambios tangibles en la experiencia de sus clientes. Ejemplos incluyen:

• El gigante australiano de supermercados Woolworth’s , que a mediados de marzo fue una de las primeras tiendas minoristas en establecer horarios de compras dedicados para clientes mayores y discapacitados. Su movimiento fue en respuesta a la compra de pánico por parte del público en general, lo que dejó a las poblaciones vulnerables luchando por satisfacer sus necesidades básicas. Woolworth ha facilitado que lo hagan.
• American Family y Allstate Insurance, que, en cuestión de horas, fueron las primeras aseguradoras de automóviles de EE. UU. En anunciar que reembolsarían una parte de las primas de seguro de sus asegurados. Ambas aseguradoras señalaron que las personas conducían mucho menos (debido a los pedidos de quedarse en casa), y esta era una forma de ayudar a aliviar parte de la tensión financiera que sus clientes estaban experimentando.
• Scholastic , que reconoció la difícil tarea que los maestros, padres y niños enfrentaron cuando hicieron la transición a la escuela remota. En respuesta, la compañía seleccionó una biblioteca en línea de planes de lecciones virtuales para ayudar a los instructores y cuidadores a minimizar la interrupción de la educación de los niños.
• U-Haul , que vio la oportunidad de ayudar a decenas de estudiantes universitarios que, a corto plazo, recibieron instrucciones de abandonar sus dormitorios cuando las escuelas cerraron para evitar la propagación de COVID-19. La compañía de mudanzas y almacenamiento ofreció a cualquier estudiante universitario en los Estados Unidos y Canadá 30 días de almacenamiento gratuito mientras descubrían qué hacer con sus pertenencias.

Todos estos son ejemplos de empresas que consideraron cuidadosamente cómo había cambiado el paisaje en el que operaban y cómo se había alterado la vida de las personas en sus comunidades. ¿Estas empresas eran puramente altruistas? Quizás no, pero eso no disminuye la importancia de sus acciones. 

Estas empresas son, después de todo, entidades con fines de lucro. Está bien si aspiran a ganar una mejor reputación de marca. Está bien si esperan atraer a nuevos clientes a través de sus acciones. El punto es que lo están haciendo de una manera noble, una forma que realmente ayuda a las personas a corto plazo, incluso mientras potencialmente ayuda a la empresa a largo plazo.

Sus acciones no se guiaron por lo que se requería legalmente, ni por lo que ordenó un regulador, ni siquiera por lo que muchos de sus clientes (o no clientes) pueden haber esperado razonablemente. Sus acciones fueron guiadas por lo que era justo, lo que era correcto y lo que servía a los mejores intereses de los consumidores.

Los críticos podrían notar que algunas de las mejoras en la experiencia del cliente de estas empresas fueron copiadas rápidamente por los competidores. Eso es cierto, pero aquí hay una ventaja de primer jugador. Aquellos negocios que impulsan innovaciones de experiencia (en lugar de seguirlos) tienden a ser vistos por los consumidores de manera más positiva. (El Programa de Protección de Pérdida de Empleo 2009 de Hyundai fue copiado por otros fabricantes de automóviles en unos pocos meses, pero ninguno logró la notoriedad que Hyundai hizo).

Además, si bien una sola mejora de experiencia específica puede ser fácil de copiar, lo que es mucho más difícil de replicar es el modo de pensar de afuera hacia adentro que poseen las empresas líderes en experiencia del cliente. Ahí es donde obtienen una ventaja estratégica a largo plazo, porque son los que están ideando perpetuamente nuevas y mejores experiencias de los clientes que se convierten en un sello distintivo de su marca.

Con cada crisis viene la oportunidad. No es una oportunidad para explotar una mala situación para obtener ganancias comerciales, sino más bien una oportunidad para enriquecer las vidas de aquellos a quienes sirve al ayudarlos genuina y desinteresadamente en momentos de necesidad. En un período de crisis, así es como se cultiva la lealtad del cliente, así es como se genera un boca a boca positivo, y así es como se fortalece al otro lado.

Este artículo fue publicado originalmente en https://www.forbes.com/