Cuando ocurre una crisis, lidere con la humanidad

El escritor George Saunders tiene una analogía adecuada para el momento actual de Covid-19: nos hemos resbalado en el hielo pero aún no hemos tocado el pavimento. Estamos atrapados en un estado suspendido entre perder el control y sentir el impacto total.

La comparación apunta a una tensión paradójica que los líderes deben manejar: proporcionar dirección, orientación y tranquilidad al tiempo que reconocen que el camino por delante no está claro. Hacer una cosa sin la otra no funciona. Ambos son necesarios para ayudar a las personas a encontrar la claridad y la fuerza para avanzar.

Equilibrar esta tensión requiere que los líderes lideren con la humanidad y hagan algunas cosas importantes.

Poner a las personas primero

El ahorro de costos y los motivos de ganancias que pueden haber servido previamente a una organización podrían ser contraproducentes en el entorno actual. En una encuesta reciente realizada  por la firma de relaciones públicas Edelman, el 71% de los encuestados dijeron que perderían la confianza en una marca para siempre si creían que estaba generando ganancias sobre las personas. La reacción a las empresas percibidas como que lo han hecho ha sido punitiva y rápida:

• A las 24 horas de recortar el salario de los miembros del personal, los propietarios de los Philadelphia 76ers de la NBA  admitieron que habían cometido un error , se disculparon y cambiaron de rumbo, evitando en gran medida una reacción violenta. Los propietarios de los Boston Bruins de la NHL y su estadio local, TD Garden, reaccionaron más lentamente y, como resultado , fueron brutalizados en los medios.
• Cuando el servicio de entrega de alimentos GrubHub lanzó un descuento para los clientes que realizan pedidos en línea, supuestamente para apoyar a los restaurantes que luchan en la pandemia, los obligó a soportar la peor parte del descuento , provocando la ira de restaurantes y clientes y provocando boicots.

Otras organizaciones están poniendo a las personas primero. Las Vegas Sands ha dicho que pagará a sus casi 10,000 empleados como si todavía estuvieran trabajando a pesar de que sus propiedades han sido cerradas. Los Dallas Mavericks han  mantenido a todos sus trabajadores por hora .

Y considere  VillageMD , que se asocia y emplea a unos 2.700 médicos en todo Estados Unidos. Hablé con el CEO Tim Barry la semana pasada sobre la estrategia de su compañía. Con el volumen de pacientes en muchas prácticas médicas disminuyendo en un  50% a 75%  y los proveedores despidiendo y dando de baja al personal clínico y no clínico, VillageMD está encontrando formas creativas de mantener a las personas. Está ampliando las visitas administrativas, ahora reservadas para los más necesitados médicamente, y aumentando los servicios de telesalud.

«Estamos resistiendo los recortes, porque es lo correcto tanto para los pacientes como para el personal», me dijo Barry. “En lugar de despedir a nuestros asistentes médicos, les hemos pedido que permanezcan en contacto virtual con nuestros pacientes más enfermos. A los pacientes les encanta la atención adicional durante este momento confuso y, a menudo, solitario, y nuestro personal está encantado de seguir colaborando con ellos. Si bien no podemos garantizar que no haya despidos, somos transparentes sobre la situación y nuestro deseo de evitarlos. Y estamos pidiendo a las personas que sean flexibles en términos de lo que se les pide «.

Sea franco y vulnerable

Todos están teniendo malos momentos, malos días y malas semanas. Está bien dejar que se muestren las luchas. Hace varios años escribí sobre la idea de que los buenos líderes se emocionan . Eso nunca ha sido más cierto.

Después de ver caer los ingresos de Marriott en casi un 75% en la mayoría de los mercados debido a Covid-19, el CEO Arne Sorenson quería entregar un mensaje de video a los empleados. Su equipo desaconsejó por su apariencia: había estado recibiendo tratamiento para el cáncer de páncreas y la quimioterapia lo había dejado calvo. Sorenson hizo el video, no obstante.  En él  , anunció que él y el presidente de la compañía renunciarían a sus salarios en 2020 y que la compensación del equipo ejecutivo se reduciría a la mitad. Se atragantó al final, mientras hablaba de apoyar a los asociados de Marriott en todo el mundo. El video ha inspirado a otros líderes a renunciar a sus salarios también .

La apertura y la vulnerabilidad también fueron ejemplificadas por Dan Price, el CEO del procesador de tarjetas de crédito Gravity Payments, cuyos ingresos mensuales se habían reducido a la mitad por la pandemia. Calculó que la compañía estaría en bancarrota en varios meses. Deseando evitar despidos pero enfrentando una realidad financiera sombría, decidió compartir la situación con su personal y obtener la opinión de la gente sobre cómo proceder. En el transcurso de cuatro días, él y su director de operaciones mantuvieron 40 horas de reuniones con pequeños grupos de empleados. «Acabamos de poner todas nuestras cartas sobre la mesa», dice Price. «Y nosotros escuchamos».

Después de las reuniones, los líderes de la compañía decidieron reducir los salarios en lugar de despedir a la gente, pero su plan tuvo un giro importante. En lugar de reducir el salario de todos en un cierto porcentaje en general, le pidieron a cada empleado que dijera en privado cuánto podría sacrificar. La estrategia funcionó porque Price había construido una fuerte cultura de confianza. «CEOs: por favor, considere hablar con sus empleados antes de despedirlos» , tuiteó.  «Perdimos la mitad de nuestros ingresos mensuales de $ 4M y tuvimos 4-6 meses hasta la bancarrota». Cuando les dijimos esto a los empleados, se ofrecieron voluntariamente recortes salariales que nos ayudarán a pasar 8-12 meses, sin despidos ”

Soporte y conexión

La pandemia está teniendo un impacto personal muy diferente de las crisis anteriores. La gente se enferma; Algunos se están muriendo. En medio de nuestra ansiedad existencial, estamos haciendo todo lo posible para continuar. Estamos trabajando desde casa, si tenemos suerte; podemos estar desempleados o podemos estar en primera línea. Nuestros niños están tratando de aprender en línea y extrañan a sus amigos. Estamos preocupados por nuestros seres queridos mayores. Estamos preocupados por el alquiler, las hipotecas y las otras necesidades cotidianas que damos por sentado hace solo unas semanas. La compasión y las oportunidades para una conexión sostenida son críticas.

Para los líderes, esto significa, como mínimo, reducir la velocidad, ser flexible y dar margen de maniobra a los empleados para enfrentar estos nuevos desafíos. También significa una oportunidad para conectarse más profundamente.

La semana pasada hablé con el CEO de una empresa global de servicios profesionales sobre la importancia de hacer tiempo para las conexiones personales. «Estamos aprendiendo mucho sobre lo que funciona y lo que no funciona al conectar la organización virtualmente», dijo. “Una de las lecciones más valiosas es la importancia de hacer más espacio para el tiempo informal, cara a cara y no estructurado. En una cultura que generalmente es todo negocio, hemos estado presionando el botón de pausa para simplemente escucharnos y apoyarnos unos a otros ”.

Compartió un ejemplo de una llamada al ayuntamiento que duró una hora mientras colegas en algunas de las zonas más afectadas del mundo compartían sus historias. “Como líderes, reconocimos que la necesidad de escucharse y apoyarse mutuamente era más importante que las necesidades transaccionales en ese momento. Esa simple idea puede perderse fácilmente entre un grupo de profesionales de tipo A. Pero es crucial. El primero apoya al segundo a largo plazo ”.

Conectarse a nivel personal también ha sido una prioridad para Neil Sprackling, presidente de US Life & Health en la reaseguradora Swiss Re . «Comienzo y termino cada interacción entre empleados y clientes en una nota personal», dice. “Contamos historias y les pregunto si necesitan algún apoyo específico. Parece pequeño, pero tomarse el tiempo para hacer esto conscientemente ha sido de gran ayuda para fortalecer las relaciones y mantener nuestra cordura ”.

Ese enfoque personal se ha extendido a las reuniones grupales. Cuando uno de los informes directos senior de Sprackling se retiró la semana pasada después de 40 años con Swiss Re, su equipo organizó una despedida virtual sorpresa. “La jubilada pensó que estaba llamando a una llamada con sus informes directos.  Luego, más de 30 colegas y yo nos unimos a un video chat de Skype. Hicimos tiempo para que cada persona compartiera un homenaje. Fue un momento muy conmovedor. Kleenex por todos lados.

Se podría argumentar que las sugerencias descritas anteriormente son solo un buen liderazgo, sin importar las circunstancias. Eso puede ser cierto, pero pasa por alto un punto importante: comprender el buen liderazgo y practicarlo son dos cosas diferentes, especialmente frente a la incertidumbre y la propia ansiedad.

En las próximas semanas y meses, los líderes deben ir más allá de sí mismos y ponerse en el lugar de otras personas. Soportar desafíos en nombre de los demás. Sé abierto y vulnerable. Experimente con formas de ofrecer comunicación y apoyo. Confíe en que el liderazgo atento y abierto no solo dará sus frutos ahora sino que también cosechará recompensas en el futuro.

Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/