Dirija su negocio para que nunca necesite despidos

La reciente «Carta abierta a los líderes empresariales«, escrita por tres estudiantes de la Harvard Business School y firmada por más de 1200 MBA y contando, parece preguntar lo imposible de los CEO de Fortune 500 a quienes se dirige. «Ponga a sus empleados primero ahora», insta. «Consérvelos, vuelva a desplegarlos si es necesario, y lo más importante, pague».

Tal consejo va en contra de la práctica comercial habitual de los EE. UU., Que es dejar que los empleados se vayan a la primera señal de problemas. Boeing, por ejemplo, regularmente da permiso a un gran número de personas en respuesta al ciclo económico. ¿Su respuesta a la pandemia actual? Hacha 10% de la fuerza laboral. A finales de mayo, la revista Forbes compiló una lista de compañías que habían reducido su personal a esa fecha. No sorprende aquí: continúa página tras página.

Pero los MBA están en algo, algo que la mayoría de las compañías en la lista de Forbes no tienen. Las mejores empresas ya han preparado reservas financieras. Han creado una fuerza laboral que puede hacer frente a una crisis. La mayoría de estas empresas no necesitan despedir a nadie.

Se nos recordó esto durante la feroz recesión que comenzó en 2008. Uno de nosotros, Bill, viajaba en Southwest Airlines, y felicitó al asistente de la puerta por el hecho de que, a diferencia de la mayoría de las otras aerolíneas importantes, Southwest no había dejado ir a nadie. «No es un accidente», respondió ella. “Las otras aerolíneas están cargadas de deudas. No tienen opciones. Tenemos más de mil millones en efectivo, por lo que tenemos todo tipo de opciones. ¿Te gustaría ver los nuevos mercados en los que estamos abriendo? ”

Pero no es solo un sólido balance general que separa a las compañías líderes de los rezagados en una crisis. Como puede ver en la respuesta del asistente de Southwest a Bill, los líderes tratan a sus empleados como socios de confianza, no como manos contratadas. Comparten información. Fomentan la gestión participativa. En una crisis, recurren a sus empleados en busca de formas innovadoras de sobrevivir. Los despidos son el último recurso, no el primero.

Se podría pensar que las empresas emprendedoras, que no tienen mucha capacidad de endeudamiento y a menudo deben operar con bajos márgenes, serían las primeras víctimas de cualquier crisis y, por lo tanto, se verían obligadas a depender de los despidos. Pero nuestra investigación (aún no publicada) ha encontrado que muchas de estas compañías están siguiendo estrategias que las grandes empresas podrían emular.

Considere los pagos por gravedad basados ​​en Seattle. En 2015, el CEO Dan Price recibió mucha publicidad, no toda favorable, cuando aumentó el salario mínimo de su compañía a $ 70,000 al año. Desde entonces, Gravity ha prosperado. Pero este año, la pandemia de Covid-19 provocó una caída de más del 50% en los ingresos, y Gravity se enfrentó a la bancarrota en un período de meses. Entonces, Price se reunió con todos los empleados de su compañía en pequeños grupos, se aseguró de que entendieran la situación financiera y les pidió ideas. Muy pronto, todos habían aceptado un recorte salarial, y los empleados mejor pagados fueron los más afectados.

Otro ejemplo es Adams + Beasley Associates (ABA), una empresa de remodelación de viviendas en el área metropolitana de Boston. La compañía comparte información financiera completa con su fuerza laboral y, de hecho, había desarrollado un «índice de seguridad laboral», compuesto por el margen bruto anticipado de la cartera de pedidos de ABA más efectivo en el banco, mucho antes de la pandemia. La pandemia detuvo casi todo el trabajo atrasado y el flujo de clientes potenciales de ventas disminuyó lentamente. Pero ABA todavía tenía cinco meses de efectivo, y tenía un grupo de socios de confianza en sus empleados. En una semana, al grupo se le ocurrieron casi 100 ideas de cosas productivas que podían hacer, implementando un nuevo software de gestión de proyectos, por ejemplo, y la compañía comenzó a dedicar sus reuniones semanales a priorizar las ideas.

Luego está Canlis, un emblemático restaurante de alta cocina, también en Seattle. El negocio de Canlis desapareció con la pandemia. Pero los propietarios Mark y Brian Canlis convocaron a su equipo y se les ocurrieron tres ideas nuevas: un negocio matutino centrado en bagels y café, un menú de hamburguesas para llevar y excelentes restaurantes para llevar, con servidores que asumían el papel de repartidores. El negocio de los bagels no pudo hacer frente a la demanda y el servicio de hamburguesas causó inmensos atascos de tráfico; ambos tuvieron que ser descontinuados. Pero el servicio de cenas creció y la compañía pudo mantener a todos en la nómina. Nuestro colega Henry Patterson, un consultor de restaurantes, le preguntó a Mark Canlis si consideraba despedir a la gente. La respuesta: «No, ¿por qué lo haría?»

Las grandes empresas pueden aprender de estos emprendedores. Una obvia es mantener un balance sólido. Si Boeing, American Airlines y otros no hubieran gastado tanto en recompras de acciones previas a la pandemia, habrían tenido más efectivo en el banco. No puede hacer frente a una emergencia si no ha previsto la posibilidad de que se presente una emergencia.

Pero la verdadera diferencia es la forma en que el contingente sin despido ve a sus empleados: como socios confiables en lugar de como activos fácilmente desechables. Incluso ahora, en medio de la crisis, una empresa que busca ideas en lugar de entregar notas rosadas puede descubrir que no necesita dejar ir a la gente después de todo. Los estudiantes de MBA se animarían. Nosotros también.

Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/