Los buenos líderes pueden superar la inercia institucional en una crisis
Aunque Covid-19 es claramente una catástrofe, ofrece lo que todos los científicos sociales anhelan: un “experimento natural” que nos permite comparar diferentes respuestas a choques similares. Ya hemos aprendido mucho sobre qué funciona y qué no funciona para combatir el virus en sí. También podemos extraer lecciones profundas sobre el papel de los líderes.
Considere las experiencias de Lombardía y Véneto, las regiones donde el virus surgió por primera vez en Italia. Ambos son prósperos y tienen infraestructuras sólidas. Los dos son similares demográficamente y difieren ligeramente en la densidad de población, y el virus los golpeó aproximadamente al mismo tiempo. Pero sus resultados de Covid-19 fueron radicalmente divergentes. A fines de abril, los casos registrados de Lombardía ascendían a 6,75 por cada mil residentes, y 1,24 por cada mil residentes habían muerto. En Véneto, las cifras fueron 3.59 y 0.27.
¿Por qué tanta diferencia? Como tan a menudo en esta crisis, se reduce a la velocidad y la naturaleza de la respuesta. Los funcionarios de Veneto se apresuraron a hacer que el coronavirus fuera una prioridad, implementando pruebas exhaustivas y pidiendo a las personas enfermas que se autoaislaran a menos que realmente requirieran hospitalización. En Lombardía, faltaban pruebas y los pacientes fueron hospitalizados indiscriminadamente, convirtiendo las instalaciones médicas en sitios de megacontaminación.
Las acciones de los dos presidentes regionales definieron las diferentes respuestas. Luca Zaia de Veneto siguió un curso constante, comunicándose consistentemente con el público y ajustando las políticas a medida que surgía nueva información. Attilio Fontana de Lombardía tomó sus señales directamente del manual del populista. Primero minimizó el riesgo. Luego lo culpó a los inmigrantes y a los chinos. Finalmente ejecutó una torpe volte-face cuando la profundidad de la crisis fue inequívocamente clara.
Las diferencias no pueden atribuirse a la política de partidos. Ambos líderes pertenecen a la conservadora Lega Nord, o Liga Norte, y ambos son políticos profesionales. Las diferencias surgieron de la habilidad, la estrategia y las habilidades de liderazgo. La idea de que el liderazgo importa no es nada nuevo, por supuesto, y ya hemos extraído lecciones valiosas sobre el liderazgo durante la pandemia. Los buenos líderes deben ser directos y audaces (pero no inhumanos), especialmente en una crisis . Deben ser decisivos y unir en lugar de dividir. La lección crítica de la pandemia es cuán importante puede hacer un buen liderazgo.
La verdad es que en tiempos normales y predecibles, el liderazgo no es tan crítico; La calidad de las instituciones y otras estructuras es mucho más importante. Los líderes son más simbólicos que prácticos; son mascarones de proa que pueden inspirar, pero en realidad no hacen mucho. Cualesquiera que sean las virtudes que tengan los líderes, cualesquiera que sean los apetitos, habilidades y talentos de comunicación que aporten, pueden ser incapaces de superar la inercia organizativa profundamente arraigada, por muy transformadora que sea. Pero en una crisis, incluso los hábitos, estructuras y recursos organizativos más fuertes pueden ser inadecuados para enfrentar desafíos que son formidables y, a veces, completamente nuevos. En esas circunstancias, un liderazgo fuerte es crucial. Los mares agitados exigen un capitán habilidoso.
En países grandes y pequeños, Covid-19 nos ha estado mostrando quiénes son los verdaderos líderes. En la actualidad, la favorita de todos es Jacinda Ardern de Nueva Zelanda , cuyo enfoque parece haber valido la pena. Pero un ejemplo aún mejor puede ser el primer ministro griego Kyriakos Mitsotakis.
A diferencia de Nueva Zelanda, Grecia está plagada de problemas estructurales: su población está envejeciendo, sus instituciones son débiles, su servicio civil es ineficaz y su sistema nacional de salud no tiene suficientes recursos. Además, el país apenas comenzaba a salir de la recesión más larga y profunda de su historia cuando se produjo la pandemia. Sin embargo, ha montado una de las respuestas más efectivas del mundo: al momento de escribir este artículo, solo 148 muertes de Covid-19 en un país de casi 11 millones. Mitsotakis ha mantenido a la población cautelosa pero no en pánico, engañando a los griegos notoriamente independientes en un nivel sorprendentemente alto de cumplimiento con el distanciamiento social, el cierre de tiendas y otras medidas para contener el virus. Aún más impresionante, ha supervisado una operación estatal bien administrada que se ha ganado la confianza del público, y ha aprovechado la crisis para digitalizar y racionalizar una burocracia cavernosa en tiempo récord. Reconociendo que seguramente habrá dificultades severas para un país tan fuertemente dependiente del turismo, fue una hazaña notable.
A medida que comencemos a salir de la crisis, habrá menos margen para iniciar reformas, cuya urgencia e impulso ya no serán suficientes para superar la inercia. Los líderes volverán a ocupar el segundo lugar en las infraestructuras cívicas que presiden. Ese hecho apunta a una pista sobre cuáles realmente habrán manejado bien la pandemia. Serán aquellos que no solo lograron que sus países lo superaran, sino que también aprovecharon la oportunidad para reformar el estado, dándoles a sus naciones una infraestructura más fuerte después de Covid-19 que la que tenían antes. Los países, y las empresas, deben esperar que sus líderes no solo los ayuden a sobrevivir a la pandemia, sino que utilicen la crisis para marcar una diferencia duradera.
Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/