Cómo hablar con su equipo cuando el futuro es incierto
A medida que aumenta la pandemia de coronavirus y continúan las interrupciones en los negocios habituales, los gerentes están lidiando con lo desconocido . No sabe cuándo podrán volver sus empleados a la oficina o qué tan diferentes serán las cosas cuando lo hagan. En cualquier caso, debe estar en comunicación constante con su equipo. ¿Qué información, y cuánta, debería compartir con sus informes sobre el estado de su organización? ¿Cómo puede ser sincero sobre la posibilidad de recortes salariales y despidos sin desmoralizar a su equipo? Y, durante este período de incertidumbre, ¿cómo puede ofrecer seguridad sin dar falsas esperanzas a las personas?
Lo que dicen los expertos
La pandemia de Covid-19 es un evento sin precedentes en la historia moderna. Y, sin embargo, según Paul Argenti, profesor de Comunicación Corporativa en la Tuck School of Business de Dartmouth College, la experiencia de administrarlo no es necesariamente única. Al igual que otras crisis, como el 11 de septiembre y la recesión financiera mundial, los trabajadores se sienten asustados y preocupados. “La incertidumbre provoca miedo,” él dice. “La gente se está volviendo loca y se pregunta: ‘¿Qué significa esto para mi empresa, mi trabajo y mi futuro?’”. Su papel como gerente es “proyectar confianza y fortaleza”. Aunque la situación se está moviendo rápidamente y no tienes información perfecta, debes ser honesto sobre lo que sabes, dice Amy Edmondson, profesora de liderazgo y gestión de Novartis en la Harvard Business School. “La tarea uno es la transparencia”, dice ella. Explique a su equipo: “Esto es lo que sabemos, esto es lo que no sabemos, y esto es lo que estamos haciendo para cerrar esa brecha”. Su segunda tarea es “articular un sentido de posibilidad y esperanza”. Sin embargo, realizar ambas tareas no es tarea fácil. Aquí hay recomendaciones para comunicarse con sus empleados durante este tiempo incierto.
Acero usted mismo
Antes de pronunciar o escribir una palabra a su equipo, debe comprender el desafío que se le presenta, explica Argenti. Básicamente, “estás enseñando a las personas cómo tener éxito en una crisis”, dice. “Esta es la prueba definitiva de su liderazgo y una oportunidad para que les muestre a sus empleados de qué están hechos”. Invoca tu coraje. Como gerente de primera línea, su objetivo es ser “la persona a la que recurren sus trabajadores” para recibir orientación y dirección. La mentalidad correcta es crítica, dice Edmonson. Canaliza a tu “líder de pelotón” interno y prepárate como lo harías para la batalla. Ella recomienda apegarse a sus rutinas tanto como pueda. Coma bien, haga ejercicio y trate de dormir lo suficiente . “Póngase su propia máscara de oxígeno primero”, agrega.
Hacer un plan
A continuación, necesita una estrategia sobre cómo y cuándo se comunicará con su equipo sobre la situación a medida que evoluciona. Cuando su organización está en crisis, necesita “comunicarse temprano y con frecuencia”, dice Argenti. “El avestruz con su enfoque de cabeza en la arena no funciona aquí”. Su equipo necesita saber qué esperar en términos de cuándo y con qué frecuencia recibirán información suya y del liderazgo de su empresa. Sugiere hacer pequeñas reuniones periódicas y one-one para entender los problemas más apremiantes de los miembros de su equipo. Idealmente, su organización ha creado un “centro de coordinación coordinado ” central donde los empleados pueden formular preguntas, dice Edmonson. Aliente a sus empleados a usar este recurso para que la información proporcionada aborde directamente sus inquietudes.
Navega tus conversaciones con cuidado
Considera a tu audiencia. Piensa en la perspectiva de tus empleados, dice Argenti. “Mira la situación desde sus zapatos y piensa en lo que tú mismo querrías escuchar”. Lo más probable es que desee asegurarse de que “eventualmente esto va a terminar”, por supuesto, pero lo más importante, le gustaría creer que el liderazgo “no está acumulando información” o esperando que se caiga el otro zapato. Alivia sus miedos tanto como puedas.
Se humilde. El hecho es que “ninguno de nosotros tiene mucha claridad sobre lo que nos espera”, dice Edmonson. Entonces, debes admitir lo que no sabes. Digamos, por ejemplo, que un empleado le pregunta si habrá despidos , y aunque le han dicho que eso está en discusión, no está seguro de si sucederán y no sabe cuán profundo llegarán. Argenti recomienda decir algo como: “Me gustaría poder decirte exactamente lo que va a pasar. Le daremos actualizaciones tan pronto como las conozcamos “.
No endulces. Puede sentirse tentado a pasar por alto noticias que no serán bien recibidas. El deseo de aliviar la ansiedad de su equipo es comprensible; pero, advierte Edmonson, a nadie le favorece. “Cuando endulzas, te encuentras como un mentiroso o alguien que está fuera de contacto”, dice ella. Si, por ejemplo, la gerencia ha decidido reducir el pago, pero no ha llegado a un número preciso, no finja que no está sucediendo, incluso si no puede dar detalles. Además, todos los hechos de la situación se harán evidentes con el tiempo y suavizar las verdades difíciles puede ser contraproducente. “Cuando la verdad se revela en tonterías, [no] genera confianza”.
Se responsable . No importa qué, si no ha obtenido la luz verde para compartir información sobre despidos o recortes salariales, no puede decir nada. “Ni siquiera puedes insinuar”, dice Argenti. “Usted tiene una responsabilidad con la empresa” para “seguir la línea del partido”. Incluso cuando un empleado le hace una pregunta directa, no puede decir: “Se supone que no debo decirle esto, pero …” Lo mejor que puede hacer, dice Edmonson, “es mantener su compasión mientras reconoce explícitamente el alto nivel de incertidumbre. que existe actualmente “. Recomienda decir: “Todos deseamos no estar en esta situación, pero lo estamos y debemos trabajar juntos para dar lo mejor de nosotros en medio de la incertidumbre, el desafío y el caos que ha traído esta crisis”.
Intenta ser consistente. La comunicación abierta con su equipo se vuelve más compleja cuando o si su jefe inmediato o la alta gerencia están respondiendo a la crisis de una manera con la que no está de acuerdo. “Luchar con ese desafío es complicado”, dice Argenti. Recomienda que, “lo mejor que pueda, haga que parezca que está diciendo la misma verdad , pero que tiene un giro ligeramente diferente”. Digamos, por ejemplo, que su jefe establece una política de trabajo remoto que requiere que todos los empleados estén en línea de 9 am a 6 pm. Pero usted cree en dar a los empleados más autonomía sobre cómo y cuándo trabajan. Puede explicar la política y agregar que durante este momento estresante confía en que sus trabajadores usarán su mejor criterio. “Encuentra un lugar donde puedas estar de acuerdo y en desacuerdo respetuosamente”, dice.
Busca inspirar
A la altura de la ocasión del momento. “Afirma las capacidades de tu equipo” y usa un lenguaje entusiasta para alentar a todos a trabajar juntos, dice Edmonson. Ella recomienda decir algo como: “Creo en todas y cada una de sus capacidades, y creo aún más en nuestras capacidades conjuntas. Podemos hacerlo juntos.” Admita “a qué se enfrenta” y reconozca que habrá tiempos difíciles por delante. Pero también “transmite una sensación de fuerza en términos de soportar lo que vamos a tener que soportar”. Exprese su “esperanza de que todos superen esta crisis” y “crean en el futuro a largo plazo” de su organización, dice Argenti. “Sé tan entusiasta como puedas”, dadas las circunstancias. Su tono debe ser “no demasiado positivo ni demasiado negativo”, agrega.
Ofrecer apoyo
Finalmente, es importante hacer un esfuerzo especial para comprender las preocupaciones y tensiones individuales de los miembros de su equipo. “No puedes manejar las emociones de otras personas; todo lo que puedes hacer es minimizar el miedo que tienen “, dice Argenti. Debido a que la mayoría de los empleados trabajan de manera remota, no puede confiar en las conversaciones en el pasillo para tomar su temperatura emocional. “No hay suficientes reuniones de Zoom en el mundo para compensar” lo que se pierde cuando su equipo no está físicamente unido. Consulte con su equipo de forma regular para conocer “dónde está la gente”. Escuche atentamente lo que la gente pregunta y dice. La mayoría de las personas necesitan saber que van a estar bien, dice Argenti. Dé “todas las garantías que pueda”.
Principios para recordar
Hacer
- Comprenda el desafío de liderazgo que enfrenta: le está enseñando a las personas cómo tener éxito en una crisis.
- Considere la perspectiva de sus empleados y piense en lo que le gustaría escuchar si estuviera en su lugar.
- Anime a su equipo a través de un lenguaje estimulante e inspirador. Su mensaje es: “Podemos hacer esto juntos”.
No
- Comercio de especulaciones. Sea honesto y veraz sobre los hechos en el terreno.
- Sugarcoat la situación. De lo contrario, te encontrarás como un mentiroso o alguien que está fuera de contacto.
- Ignora el toque personal. Reúnase con los miembros de su equipo individualmente y en pequeños grupos y ofrezca apoyo.
Asesoramiento en la práctica
Estudio de caso # 1: Sé abierta y honesta, pero admite lo que no sabes
Eugenie Fanning, vicepresidenta de People en SquareFoot, la startup de bienes raíces comerciales con sede en Nueva York, dice que durante estos tiempos difíciles, ella está tratando de “ser tan honesta y transparente ”como puede ser con su equipo. Pero al mismo tiempo, ella admite que no sabe lo que depara el futuro. “Esto también es desconocido para mí”, dice ella. “Está bien no tener todas las respuestas”.
Debido a los efectos del brote de coronavirus en las operaciones comerciales, la compañía ha tenido que tomar algunas decisiones difíciles. Al principio de la crisis, el CEO de la compañía, Jonathan Wasserstrum, anunció que la compañía había recortado los gastos de mercadeo y viajes y que el equipo de liderazgo de 10 personas de SquareFoot (que incluye a Eugenie) reduciría el salario. Un par de semanas después, anunció que SquareFoot implementaría recortes salariales en toda la empresa.
“Era transparente sobre dónde estábamos recortando del presupuesto y cuánto estábamos recortando”, dice ella. “Pero la gente estaba preocupada por la posibilidad de despidos y muchos gerentes respondieron preguntas después del hecho. Quería ayudar a asegurarme de que los mensajes fueran coherentes en todos los ámbitos “.
Con ese fin, Eugenie ha tenido frecuentes llamadas personales con sus informes, así como con otros gerentes de personas en toda la empresa. Ella es directa y confiada. “Digo: ‘No sé qué va a pasar, pero puedo decirles que los despidos no están en discusión en este momento”, dice ella. “El objetivo es mantener nuestro equipo intacto y salir de esto en la mejor posición posible”.
Ella también es sincera. “Estas son aguas inexploradas. Tres o meses después, volveremos a evaluar. Pero toca madera, para entonces estaremos más en el ritmo de las cosas ”.
Ella dice que dado que ya había construido relaciones sólidas y de confianza con los empleados de la compañía, el mensaje fue bien recibido. Incluso aparte de la incertidumbre de la pandemia global, su carrera en nuevas empresas la ha ayudado a ganar perspectiva. “Me han despedido y he despedido a la gente”, dice ella. “En las startups, tienes que rodar con los golpes. Pero entiendo que para las personas que recién comienzan, todavía hay preocupación “.
Por lo general, la empresa celebra reuniones quincenales entre manos donde los empleados pueden enviar preguntas de forma anónima al CEO y COO; pero ahora estas reuniones se realizan semanalmente e involucran a más gerentes intermedios.
Es importante, dice, que está entrenando a los líderes de la compañía para asegurarse de que su tono transmita positividad y fortaleza. “El mensaje no es solo: ‘Así es como estamos superando esto’. Pero, ‘Estas son las cosas que estamos haciendo para asegurarnos de salir de esto en una posición fuerte’ “.
Ella también está tratando de lograr un tono de confianza haciendo un esfuerzo especial para resaltar los éxitos recientes de la compañía. “Estoy tratando de comunicar las victorias que estamos teniendo”, dice ella. “Quiero mostrar a los equipos que lo que están haciendo es importante”.
Estudio de caso n. ° 2: Piense en su audiencia y transmita positividad y fortaleza.
Andres Lares, el socio gerente del Shapiro Negotiations Institute, la compañía de capacitación y consultoría con sede en Baltimore, dice que una vez que los riesgos comerciales de Covid-19 se hicieron evidentes, él y su dos socios se sentaron juntos para discutir cómo hablarían con su equipo sobre la situación de la compañía.
“Hablamos de nuestras propias experiencias personales del colapso financiero en el ’08”, dice. “Y pensamos en [la pandemia de salud actual] desde la perspectiva de nuestros empleados. ¿En qué estaría pensando la gente? ¿De qué podrían tener miedo? ¿Por qué están ansiosos?
En base a esta conversación, Andrés ideó varios principios rectores sobre cómo se comunicarían con su equipo. Su objetivo era ser empático y sensible a las inquietudes de sus empleados, al tiempo que capacitaba a los gerentes intermedios para que nos lideraran como líderes dentro de la empresa.
Primero, decidieron que se comunicarían con más frecuencia de lo habitual. “Todos los lunes nos reunimos con todos los miembros del equipo, y me encuentro con un grupo central de gerentes uno a uno dos veces por semana”, dice. “Lleva mucho tiempo, pero ha sido muy útil. Brinda a las personas una plataforma para compartir inquietudes y nos ayuda a elaborar planes con nuestros gerentes para emplearlos en toda nuestra empresa ”.
Estas conversaciones individuales se han vuelto invaluables. “En un momento en que las personas se sienten inseguras y es difícil ver la luz al final del túnel, es importante sentir que lo que escuchas del liderazgo es la verdad”, dice. “Queremos asegurarnos de ser siempre claros y darle a nuestro equipo gerencial un nivel de propiedad y responsabilidad para mover a la compañía en la dirección que creemos que debemos seguir”.
En tercer lugar, querían infundir confianza en su fuerza laboral de gestión para sentirse cómodos y comprometidos con el mensaje del liderazgo antes de transmitirlo a sus compañeros de trabajo. “Les pedimos a nuestros gerentes que sean empáticos y transparentes con sus equipos y que no sean tímidos para guiarlos en la dirección que todos acordamos es lo mejor. Esto proporciona un cierto grado de unidad en toda la empresa, algo que es esencial en tiempos de crisis ”.
Los empleados han estado trabajando remotamente durante semanas y hasta ahora, Andrés y sus socios no han tenido que hacer ningún cambio en su fuerza laboral. “No hemos despedido a una sola persona en la empresa ni hemos hecho ajustes salariales”, dice. “Lo hemos considerado y lo seguiremos considerando. Pero no va a suceder pronto. Lo peor que sucederá en las próximas semanas es que habrá una reducción en la paga “.
Andrés está siendo abierto con los empleados sobre la situación financiera de la compañía. El negocio ha recibido un golpe. Pero ha presentado documentos ante el Programa de Protección de Cheques de Pago de EE. UU., Y tiene la esperanza de que puedan seguir manteniendo a la gente. “Puede que tenga que haber conversaciones difíciles, pero todavía no hemos llegado”, dice. “He visto a la gente soltar un suspiro de alivio cuando escuchan eso”.
Es importante destacar que Andrés está tranquilizando a su equipo y enviando un fuerte mensaje de que todos están “juntos en esto”.
Andrés dice que está inmensamente satisfecho por lo que su equipo ha logrado en el último mes. “Nuestro equipo está trabajando más duro y más productivo que nunca”, dice. “Los momentos más orgullosos han sido ver a otros miembros de la organización ascender como líderes y asumir tareas que normalmente no serían su responsabilidad”.
Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/