Un modelo no partidista para desarrollar líderes de servicio público
A medida que Covid-19 se extiende por todo el mundo y en todo Estados Unidos, el liderazgo efectivo del gobierno es más importante que nunca. Entra el Dr. Anthony Fauci. Después de haber dirigido el Instituto Nacional de Alergias y Enfermedades Infecciosas a través de seis administraciones presidenciales, Fauci representa lo que significa servir al público estadounidense. Ya sea en una audiencia en el Congreso, en una conferencia de prensa de la Casa Blanca o en programas de televisión como Face the Nation, tanto la gente como el presidente miran al servidor público de 79 años en busca de dirección en este momento incierto, en todo, desde por qué social El distanciamiento es importante respecto de las acciones que podemos tomar para disminuir la carga sobre los hospitales y el sistema de salud.
Si más servidores públicos políticos y profesionales lideraran la administración impulsada por la misión que vemos en Fauci, esta crisis y otras similares probablemente se desarrollarían de manera muy diferente en los EE. UU. Su ejemplo es un recordatorio de la importancia de desarrollar y mantener un fuerte cuerpo de liderazgo federal anclado en un compromiso con la Constitución y reforzado por competencias prácticas. Desafortunadamente, el enfoque actual de desarrollo de liderazgo del gobierno, hoy y en administraciones anteriores, no se ha actualizado ni aplicado de manera consistente, si es que lo ha hecho, en todos los departamentos y agencias, y no está totalmente imbuido del concepto de confianza pública.
Con los años, el desarrollo del liderazgo en el gobierno se ha centrado principalmente en el número relativamente pequeño de empleados que buscan ingresar al Servicio Ejecutivo Superior (SES), lo que significa que los estándares de SES no incluyen a la fuerza laboral más amplia. Esas normas no solo son limitadas, sino que también están desactualizadas: las cinco calificaciones básicas ejecutivas : liderar el cambio, liderar personas, impulsar resultados, perspicacia comercial y formar coaliciones, que sirven como marco para los trabajadores de SES, se basan en las competencias de liderazgo que se establecieron en 1997 y carecen de la misma relevancia en el complejo mundo de hoy. Además, la forma en que los líderes que ingresan a las filas ejecutivas se adhieren a tales estándares varía ampliamente, y muchos continúan centrándose en su experiencia técnica en lugar de liderar a nivel empresarial.
Hasta el punto, cuando nuestra organización, la Asociación para el Servicio Público , una organización no partidista y sin fines de lucro dedicada a hacer que el gobierno federal sea más eficaz para el pueblo estadounidense, llevó a cabo grupos focales con docenas de funcionarios de SES y RR.HH., descubrimos que muchos no practicaron las competencias de liderazgo con las que se comprometieron cuando solicitaron el trabajo.
Para forjar a los líderes que necesitaremos superar la próxima crisis, necesitamos implementar un nuevo modelo para capacitarlos hoy.
El tiempo es maduro para el cambio
Con el 50% de los más de 7,000 miembros de carrera del SES elegibles para retirarse a fines de este año fiscal, y las elecciones presidenciales de 2020 prometiendo una gran cantidad de nuevos nombramientos políticos, ahora es el momento para que el gobierno cambie su enfoque para el desarrollo del liderazgo.
En respuesta a esta necesidad actual, la Asociación desarrolló el Modelo de Liderazgo de Servicio Público , una guía para que los empleados federales alcancen su máximo potencial. La mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen un modelo de liderazgo único y sostenido que forma parte de su ADN. Los líderes individuales aportan su propia personalidad y estilo al trabajo, pero aún debe haber un marco común, vocabulario y una comprensión compartida de lo que se espera en toda la organización. Nuestro gobierno todavía necesita este verdadero norte.
Nuestro modelo sirve como un estándar y una hoja de ruta tanto para los empleados de carrera como para los nombrados políticos. Fue construido a partir de conceptos inspirados en revisiones de literatura que cubren varios modelos en los sectores público y privado, así como encuestas de miles de empleados federales que han participado en nuestros programas de desarrollo de liderazgo, colaboración con entrenadores ejecutivos y orientación de miembros de nuestro Consejo Asesor de Liderazgo del Gobierno . Copresidido por dos de nosotros (Bob y Doug), el consejo está compuesto por ex directores ejecutivos, eminentes académicos, líderes militares y ex secretarios del gabinete.
Es importante destacar que en el centro de nuestro modelo hay dos valores centrales: la administración de la confianza pública y el compromiso con el bien público. Estos valores son exclusivos del gobierno y se derivan del juramento constitucional que todos los empleados hacen cuando ingresan al servicio federal. Dada la vasta e inigualable influencia y recursos de nuestro gobierno, la confianza en los líderes federales y su integridad es primordial. Los conceptos de unidad, justicia, tranquilidad doméstica, defensa, libertad y el bienestar general del pueblo estadounidense deben estar en el corazón de lo que significa ser un líder en el gobierno y arraigados en todos los esfuerzos de desarrollo.
Poner nuestro modelo en práctica
Nuestro modelo se centra en cuatro competencias clave de liderazgo: tomar conciencia de sí mismo, lograr resultados, involucrar a otros y liderar el cambio. Cada competencia se aprende al dominar una serie de subcompetencias que, según la investigación actual, sabemos que son las capacidades de liderazgo más efectivas de la actualidad. Estos incluyen la inteligencia emocional, la toma de decisiones basada en la evidencia, la participación equitativa de una fuerza laboral diversa, la comprensión de la importancia de la tecnología y el fomento de la innovación y la creatividad.
En lugar de esperar a que el sistema y la cultura cambien, los líderes pueden comenzar a aplicar el modelo enfocándose en la aplicación de estas prácticas simples pero poderosas asociadas con cada competencia.
Volverse consciente de sí mismo . Los líderes que leen este artículo están demostrando autorreflexión, tomándose el tiempo para reflexionar sobre su estilo de liderazgo y para probar supuestos. Constantemente escuchamos sobre líderes que luchan por encontrar el tiempo para reflexionar, pero aquellos que se benefician enormemente. Cuando Doug dirigió la Campbell Soup Company, tuvo un ritual matutino que le permitió reflexionar sobre su enfoque de liderazgo. Una recomendación que hacemos regularmente a los líderes, especialmente a los ejecutivos, es hacer una cita periódica en sus calendarios para pensar en sus fortalezas, debilidades, preferencias, valores y estilo de liderazgo, evaluar lo que funciona e incorporar comentarios de otros sobre sus prácticas de liderazgo.
Involucrar a otros . La construcción de relaciones sólidas requiere comunicación y confianza. Bob compartió su número de teléfono celular en su primera conferencia de prensa nacional como secretario del Departamento de Asuntos de Veteranos. Esto demostró un compromiso de servir como una secretaria disponible y accesible. La capacidad de respuesta y la comunicación abierta fueron fundamentales fundamentales para su estilo de liderazgo en el gobierno y durante su tiempo en Procter & Gamble. Si bien la mayoría de los líderes pueden no tener la capacidad de hacer un movimiento dramático durante una conferencia de prensa, todos los líderes pueden abrir sus puertas, establecer horarios regulares de oficina y hacer tiempo para sentarse y escuchar a los miembros de su equipo.
Liderando el cambio . Los líderes pueden fomentar una cultura de innovación y creatividad al presionar constantemente para mejorar y alentar la experimentación. Uno de esos líderes gubernamentales que exhibe estas características es el tecnólogo senior de la NASA, Parimal Kopardekar , quien dirigió a su equipo para diseñar un sistema de gestión de tráfico primero en su tipo para vehículos aéreos no tripulados, allanando el camino para el uso a gran escala de drones comerciales. Los líderes que desean mejorar en esta área pueden considerar cómo miden hasta las 10 características de las organizaciones gubernamentales innovadoras. Hay muchas maneras de hacer esto, pero para comenzar, intente hacer pequeñas apuestas sobre nuevas ideas. Por ejemplo, la NASA realiza desafíos y competiciones orientadas a los premios para solicitar soluciones a problemas operativos del mundo real. Esto genera ideas y prototipos para resolver problemas a un ritmo más rápido y de menor costo que los métodos de adquisición tradicionales.
Logro de resultados. Los líderes del siglo XXI necesitan conocimientos técnicos para mejorar los resultados. Desde la inteligencia artificial hasta la realidad aumentada y más allá, la tecnología bien aplicada puede marcar una gran diferencia en el logro de misiones de agencia. Independientemente de sus antecedentes técnicos, los líderes deben hacer un esfuerzo concertado para aprender nuevas tecnologías y ver cómo se pueden utilizar en el servicio al público. Los ejecutivos federales podrían traer expertos en tecnología a sus equipos, tomar un curso de bajo costo o sin costo sobre conceptos básicos de inteligencia artificial, o establecer una relación de tutoría inversa con los empleados de nivel de entrada que tienen niveles más altos de conocimiento tecnológico que ellos mismos. El liderazgo del Servicio de Inspección e Inocuidad de los Alimentos del Departamento de Agricultura, por ejemplo, ha recurrido a expertos en tecnología para crear simulaciones de realidad virtual para mejorar la contratación y la retención de empleados.
Además de las competencias anteriores, también es importante que los líderes federales establezcan la dirección y el tono de sus departamentos y agencias al inyectar los valores centrales del gobierno en sus culturas. Simplemente haciendo la pregunta: “¿Qué significa representar al pueblo estadounidense?” puede servir como un ejercicio poderoso para aprovechar el significado de liderazgo en el servicio público.
Sally Jewell, ex-secretaria del Departamento del Interior y miembro del consejo de la Asociación, lo expresó de esta manera: “El gobierno está en el negocio para siempre. No solo está tomando decisiones que impactan hoy, o su vida útil, está tomando decisiones que afectarán a las generaciones venideras ”.
Por último, los líderes que buscan aplicar las competencias anteriores, deben evaluar su desempeño con un ojo crítico y solicitar comentarios de quienes trabajan en estrecha colaboración con ellos. Esta autoevaluación podría formar parte de los controles de supervisión e incorporarse a los planes de desarrollo individuales o revisiones continuas. La clave es evitar un ejercicio de verificación de cajas en lugar de cambiar realmente sus comportamientos.
Hacia un futuro mejor
Como estadounidenses, tenemos solo una institución con el mandato público y los recursos para abordar colectivamente los desafíos más importantes de nuestra nación: el gobierno federal. No importa la persuasión política de uno o la política tumultuosa de la época, nuestra nación necesita servidores públicos altamente competentes para proteger la salud pública y el medio ambiente, cuidar a los veteranos, mantener el estado de derecho, responder a los desastres naturales, apoyar la economía y, por encima todo lo demás, mantenidos a salvo.
Creemos que nuestro marco podría servir como el estándar central para hacerlo. Los líderes podrían evaluar mejor su desempeño, evaluar el progreso de su liderazgo y trazar un curso para la superación personal en las diferentes etapas de sus carreras. Al mismo tiempo, el servicio civil en su conjunto se beneficiaría de tal enfoque, uno que se enfoca en el desarrollo continuo de cada individuo desde el primer día. Por supuesto, la experiencia y los conocimientos necesarios de un no supervisor difieren enormemente de los de un alto ejecutivo, pero las semillas plantadas en el primero se convierten en el fruto del segundo.
Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/