Entrenando a su equipo en tiempos inciertos
Mientras intentan superar la pandemia de coronavirus, la gente está estresada y asustada, nerviosa por la salud de los demás y por su propia salud y el estado del mundo. Para aquellos que tienen la suerte de estar saludables y trabajar desde su casa en cuarentena, sus trabajos pueden parecer triviales e irritantes. Separados físicamente de sus colegas, clientes y el lugar de trabajo normal, se encuentran solos con sus computadoras, tocando esporádicamente la base de manera remota con aquellos que solían ver regularmente. Muchos se sienten perdidos. Los líderes de las organizaciones pueden ayudar a su gente a superar estos tiempos difíciles al entrenarlos mientras reevalúan sus vidas y repensan lo que agregan al mundo. Así es cómo.
Piensa en cómo puedes servir a las personas que lideras. Tómese el tiempo para comunicarse con aquellos a quienes dirige en llamadas telefónicas y videollamadas. Pregúnteles cómo están y cómo puede ayudar. Luego haga lo que pueda para conseguirles lo que necesitan, incluso si no tiene nada que ver con el trabajo. Los “líderes de servicio” ven su papel clave como servir a los empleados a medida que exploran y crecen, brindando apoyo tangible y emocional en el camino. La investigación muestra que crean un mayor compromiso y ayudan a los empleados a traer más de sí mismos al trabajo.
Ayude a los empleados a descubrir su propio propósito personal. En este nuevo entorno de trabajo desde casa, libre de los guiones de trabajo normales, muchos de nosotros necesitamos hacer algunas preguntas básicas: “¿Cuál es mi trabajo ahora? ¿Cómo hago para ayudar a mi organización a tener éxito? ¿Qué quiero de mi carrera? Las respuestas pueden no ser las mismas que hace un mes. Discuta con los empleados si alguno de los elementos básicos de su trabajo ha cambiado o cambiará. Haga que prioricen a quién están tratando de servir y qué necesitan de usted para que sean efectivos. Este tipo de conversación puede proporcionar la claridad necesaria para personalizar el propósito de nuestro trabajo mejor que la declaración de visión o misión de una organización, que a menudo es tan grandiosa que los empleados tienen dificultades para conectarlo con sus tareas diarias.
En su investigación , Antonio Freitas de la Universidad Estatal de Nueva York y sus colegas demuestran el valor de interrogar a los empleados sobre sus tareas laborales y luego preguntar: «¿Por qué es importante?» cuatro veces después de cada respuesta. Este ejercicio puede conectar las actividades diarias de una persona con una meta de nivel superior.
Supongamos que un gerente está a cargo de completar los formularios de evaluación de desempeño para cada empleado. En respuesta a la pregunta, «¿Por qué es importante completar estos formularios?» ella podría responder: «Quiero que mi gente sepa dónde están parados». Luego, le pregunta: «¿Por qué importa que las personas sepan a qué atenerse?» La respuesta podría ser: «Para que las personas puedan saber cómo pueden alcanzar sus objetivos profesionales». Y una tercera vez: «¿Por qué importa si las personas saben cómo alcanzar sus objetivos profesionales?» La respuesta podría ser: «Pueden enfocar su energía en el trabajo de manera diferente». Luego seguirá una cuarta pregunta: «¿Por qué importa si las personas enfocan su energía en el trabajo de una manera diferente?» Una posible respuesta podría ser: «Para que las personas sientan que están prosperando mientras ayudan a la empresa a prosperar».
Al analizar la toma de decisiones en la NASA durante la década de 1960 , el profesor de Wharton Andrew Carton descubrió que pasos similares ayudaron a los empleados a ver una conexión más fuerte entre su trabajo y las aspiraciones finales de la NASA: «Estoy construyendo circuitos eléctricos» o «estoy limpiando pisos» se convierte en » Estoy poniendo a un hombre en la luna. Cuanto más pensemos por qué estamos realizando una tarea, más motivados y persistentes seremos, especialmente cuando la tarea se vuelve difícil. Y como descubrió Carton en sus estudios de la NASA , este sentido de propósito también aumentó la coordinación de los empleados y el entusiasmo colectivo.
Aliente a los empleados a reflexionar sobre las oportunidades para volver a trabajar. Los líderes deben hacer todo lo posible para hablar con los empleados sobre sus puntos fuertes y cómo pueden usarlos en su nueva forma de trabajar. ¿Qué habilidades y talentos les gustaría usar más en su trabajo en las semanas, meses y años venideros? ¿Qué les gustaría aprender?
Este tipo de trabajo artesanal nos permite aprovechar nuestras fortalezas, permitiendo que nuestros intereses, perspectivas y antecedentes únicos guíen cómo hacemos nuestro trabajo y el valor que agregamos a la organización. Tu «mejor yo» comienza a determinar tu forma de trabajar, y el trabajo se vuelve más emocionante.
Los gerentes a menudo están nerviosos por dejar que los empleados traigan más de sí mismos al trabajo y separarse de la forma habitual de trabajar de manera más general. Les preocupa que las tareas importantes se deshagan o que los empleados se vayan. Pero ahora que trabajar en casa es una necesidad, los empleados ya están tratando de hacer frente a una cantidad de autonomía sin precedentes. Use esto como una oportunidad para darles a los empleados la libertad de ser ellos mismos y explorar sus talentos e intereses. Nuestra investigación conjunta en hospitales, organizaciones sin fines de lucro y centros de llamadas muestra que cuando los líderes alientan a los empleados a resaltar y expresar sus fortalezas únicas en sus trabajos, su desempeño mejora ylas tasas de agotamiento caen.
Cuando los empleados pueden dar lo mejor de sí mismos al trabajo, se sienten más autónomos y su trabajo se siente más significativo. Incluso cuando trabajan en su sala de estar, su compromiso tiene la oportunidad de dispararse. El trabajo parece más importante cuando decidimos cómo se hace.
La crisis actual también puede servir como un disparador para que las personas reflexionen sobre quién se beneficia de su trabajo y cómo están haciendo la diferencia. Con la ayuda de sus líderes, pueden hacer ajustes para dar más significado a su trabajo durante este tiempo de crisis y más allá.
Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/
