Esfuerzos de diversidad e inclusión que realmente funcionan
A raíz de los principales cambios sociales y políticos en las últimas décadas, las empresas líderes están tomando medidas para aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión. Sin embargo, el progreso en la mayoría de los sectores sigue siendo tibio. Los programas diseñados para aumentar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo a menudo fracasan. Entonces eso lleva a una pregunta natural: ¿Qué está funcionando realmente?
Centrarse en las soluciones al desafío de la diversidad, en lugar de en los fracasos, fue lo más importante cuando Devah Pager y yo diseñamos una convocatoria en 2018. Reunimos a expertos líderes en sesgo, tecnología, discriminación y diseño organizacional, y, en lugar de documentar los problemas que abundan: les pedimos a todos que se concentren en responder una pregunta simple: ¿Qué funciona? (Pager, quien fue profesora de política pública de Peter e Isabel Malkin y profesora de sociología en la Universidad de Harvard, falleció en 2018. Los aspectos en curso de nuestro proyecto, espero, son un testimonio de su trabajo pionero en la discriminación racial y la desigualdad social .)
Fue un desafío mantener nuestro énfasis en las soluciones. Como quedó claro, no hay bala de plata. No hay una solución única. Sin embargo, al esforzarnos por pensar fuera de la caja y aprovechar la mejor evidencia empírica que existe, los participantes de la convocatoria identificaron áreas prometedoras donde la inversión, el enfoque y la experimentación tienen la capacidad de servir como motores notables de cambio.
Nos sumergimos en estas áreas prometedoras y produjimos un informe titulado “¿Qué funciona? Ideas basadas en evidencia para aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo «. Aquí, destaco cinco ideas clave que pueden servir como herramientas para aquellos que buscan hacer que sus lugares de trabajo sean más diversos y más prósperos.
1. Recoger, contar y comparar.
Establezca objetivos, recopile datos y examine los cambios a lo largo del tiempo y en comparación con otras organizaciones: cuando se trata de maximizar las ganancias y la efectividad, muchas empresas implementan este conjunto de estrategias. ¿Por qué no hacer lo mismo para los problemas de diversidad e inclusión? Los sociólogos Elizabeth Hirsh de la Universidad de Columbia Británica y Donald Tomaskovic-Devey de la Universidad de Massachusetts en Amherst sostienen que las empresas deberían hacer precisamente esto.
Al recopilar y analizar datos sobre la diversidad a lo largo del tiempo, comparar esos números con los números de otras organizaciones y compartirlos con las partes interesadas clave, las empresas pueden aumentar la responsabilidad y la transparencia en torno a los problemas de diversidad. Digamos que una compañía tiene una representación mucho menor de mujeres en puestos gerenciales en relación con el mercado laboral local, empresas similares y / o los objetivos de la corporación. Este déficit identificado puede conducir a la fijación de objetivos concretos sobre números y plazos para aumentar la representación de las mujeres en la gestión. A su vez, estos objetivos pueden ponerse a disposición de los principales interesados internos y externos para promover la rendición de cuentas. Por supuesto, esta estrategia solo funcionará si los datos se analizan adecuadamente, el progreso y los obstáculos se identifican continuamente, y las partes interesadas clave pueden influir para trazar un camino a seguir.
2. Implementar sistemas alternativos de quejas.
Aproximadamente la mitad de todas las quejas de discriminación y acoso conducen a algún tipo de represalia. Y los trabajadores que se quejan de acoso tienen más probabilidades de terminar enfrentando desafíos profesionales o experimentar una peor salud mental y física en comparación con trabajadores similares que fueron acosados, pero no se quejaron al respecto. Claramente, algo no está funcionando.
Los sociólogos Frank Dobbin de la Universidad de Harvard y Alexandra Kalev de la Universidad de Tel Aviv presentan una forma innovadora de avanzar: alternativas a los mecanismos de reclamo legalistas. Los Planes de Asistencia al Empleado (EAP), las oficinas del defensor del pueblo y los sistemas transformadores de resolución de disputas pueden desempeñar un papel fundamental no solo en la reducción de las represalias sino que también proporcionan combustible para el cambio organizacional. Los EAP, por ejemplo, son administrados con frecuencia por proveedores externos a la organización y ofrecen asesoramiento gratuito y confidencial a los empleados, a menudo por teléfono. Sin embargo, los EAP no se usan con mucha frecuencia para manejar problemas de discriminación y acoso. Al expandir su alcance para proporcionar un valioso apoyo y orientación a los empleados sobre estrategias y tácticas para implementar en torno al acoso y la discriminación, los EAP pueden servir como un recurso importante para los empleados, aunque generalmente no intervienen en organizaciones. La clave para este tipo de cambio es cambiar la mentalidad de liderazgo de ver las quejas como amenazas a valorarlas como ideas que pueden provocar un cambio organizacional positivo.
3. Prueba de tecnología sesgada.
La tecnología se ha vuelto omnipresente en el lugar de trabajo. Si bien tiene un gran potencial para aumentar la eficiencia, también existe una preocupación importante de que las tecnologías puedan reproducir e incluso exacerbar las desigualdades grupales por raza, género u otras categorías sociales. Los líderes empresariales Kelly Trindel y Frida Polli de pymetrics y Kate Glazebrook de Applied ofrecen estrategias para reducir la probabilidad de que los sesgos y la discriminación se introduzcan en las nuevas tecnologías.
Primero, las tecnologías que se implementan para los procesos de selección, contratación y evaluación corporativos deben basarse en datos que sean justos para los grupos sociodemográficos, como los diferentes grupos raciales, en conjunto y que sean relevantes y predictivos del éxito para el particular. rol que se evalúa. Pero eso solo no es suficiente. Las empresas deben probar de manera proactiva las nuevas tecnologías para detectar impactos dispares en los trabajadores antes de ir al campo y deben auditar sus procedimientos después de la implementación para asegurarse de que los sesgos no se introduzcan. La combinación de crear soluciones con el objetivo de eliminar la discriminación, y luego comprobarlo en el back-end no solo creará productos más justos, sino que también puede ayudar a los líderes de la organización a mejorar su comprensión de lo que no funciona en su sistema actual.
4. Cuidado con el problema Small-N.
Como comentan los científicos conductistas Iris Bohnet y Siri Chilazi, ambos en la Universidad de Harvard, las formas en que pensamos y percibimos a los demás también pueden obstaculizar el progreso. Presentan un factor sutil, pero importante, que puede contribuir a una toma de decisiones sesgada: el tamaño del grupo. Cuando los individuos pertenecen a grupos que están gravemente subrepresentados en el contexto organizacional, como las minorías raciales o las mujeres, pueden estar sujetos a evaluaciones basadas en estereotipos o tokenismo. Estas percepciones sesgadas pueden tener consecuencias negativas tanto para los trabajadores individuales como para la organización en general, lo que resulta en un progreso limitado.
¿Qué se puede hacer para combatir estos prejuicios? Bohnet y Chilazi sugieren que las compañías no necesitan ser detenidas por el problema de los números pequeños. Además de aumentar la representación de grupos particulares, las empresas pueden proporcionar más visibilidad para un número mayor y un conjunto diverso de personas con poca representación, a través de oportunidades para presentaciones internas, así como en conferencias, por ejemplo. Estos esfuerzos pueden contrarrestar los estereotipos y el tokenismo con el tiempo. Las empresas también pueden cambiar la forma en que se realizan las evaluaciones para contrarrestar el impacto del sesgo. Una estrategia es utilizar procesos de evaluación simultáneos, en lugar de evaluar a los individuos uno por uno. Cuando sea posible, por ejemplo, en lugar de contratar un puesto de asociado de ventas en el invierno, otro en la primavera y luego otro en verano, Las empresas podrían contratar a los tres asociados de ventas al mismo tiempo. Este tipo de arquitectura para la toma de decisiones se ha relacionado con menos sesgos.
5. Involucre a los gerentes desde el principio.
Las organizaciones son complejas y tienen diferentes lógicas, culturas y dinámicas internas. Como los investigadores y estrategas Lori Nishiura Mackenzie y JoAnne Wehner, ambos en el Laboratorio de Innovación de Liderazgo para Mujeres VMWare de Stanford, articulan, por lo tanto, no tiene sentido adoptar una política única para todos y aplicarla a diferentes organizaciones. El contexto organizacional es importante. Y debe tenerse en cuenta cuando las empresas deciden cómo aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión.
¿Cómo se vería dar cuenta del contexto? Si bien Mackenzie y Wehner analizan todo el ciclo de cambio, sugieren un paso en particular que a menudo pasan por alto los agentes de cambio: involucrar a los gerentes y otros líderes desde el principio. A menudo, las organizaciones tienen expertos que diseñan programas que luego se implementan en los gerentes. Esta estrategia a menudo carece de una verificación de la realidad: ¿este programa se ajusta a la forma en que los gerentes ya trabajan, o ahora se requiere que los gerentes agreguen algo a sus días ya complejos? Involucrar a los gerentes en el proceso de diseño puede aumentar la aceptación y la implementación sin problemas, haciendo que las intervenciones sean más sostenibles y duraderas.
A medida que los objetivos comunes de diversidad, equidad e inclusión se vuelven aún más generalizados, las empresas tienen la desalentadora tarea de descubrir qué funciona. Estas cinco estrategias, aunque lejos de ser exhaustivas, ofrecen un lugar basado en la evidencia para comenzar. Desde el conteo, la recopilación y la comparación hasta la contabilización de contextos organizacionales complejos, el progreso es posible.
Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/
