No deje que el trabajo en equipo se interponga en el camino de la agilidad.
El trabajo en equipo efectivo nunca ha sido más importante de lo que es hoy, ya que las organizaciones enfrentan una economía extremadamente volátil con amenazas comerciales significativas. La sabiduría predominante nos haría usar el trabajo en equipo tanto como sea posible para enfrentar estos desafíos de frente. La teoría es que trabajar en equipos, especialmente aquellos con diferentes conjuntos de habilidades y antecedentes, genera innovación, permite la agilidad y conduce a mejores resultados. Sin embargo, nuestra investigación reciente sugiere que maximizar el trabajo en equipo a menudo no produce los resultados que esperamos; de hecho, en algunos casos, los socava.
La realidad es que el trabajo en equipo productivo y la colaboración son difíciles de lograr. Reunir a personas con experiencia diversa puede potencialmente detener en lugar de impulsar la innovación , especialmente cuando se responde a una necesidad urgente. Sin mencionar las tensiones estructurales más grandes que a menudo dejan a los miembros del equipo compitiendo por posiciones, tomando poder y reteniendo información para proteger su territorio.
Esto no quiere decir que debamos tirar el trabajo en equipo por la ventana por completo. Más bien, creemos que se necesita un cambio de mentalidad sobre cómo implementarlo mejor para lograr la agilidad y la resistencia que son vitales para sobrevivir y prosperar más allá de Covid-19.
En lugar de maximizar el trabajo en equipo, nuestra investigación sobre lo que distingue a las organizaciones ágiles sugiere que debemos corregirlo . Esto significa considerar qué forma y cuánto trabajo en equipo se necesita en cada etapa de un proyecto para llevarlo a cabo de manera eficiente y efectiva. Corregir el trabajo en equipo requiere seleccionar juiciosamente a las personas adecuadas para contribuir, en el momento adecuado.
Si bien este enfoque puede parecer inicialmente en conflicto con los objetivos de inclusión, consideración y respeto, cuando se hace correctamente, puede mejorar esas cosas. Involucrar a otros cuando son necesarios, en lugar de hacerlo por defecto, es en realidad más considerado y respetuoso con las muchas personas que sufren sobrecarga y agotamiento del proyecto. La corrección de tamaño no se trata de minimizar la inclusión. Se trata de cambiar el “trabajo en equipo” de una palabra de moda a una práctica optimizada que crea conexiones fluidas en toda la empresa.
Creemos que las organizaciones que dominan la asignación de derechos tendrán una mayor posibilidad de éxito en este nuevo entorno empresarial. Las empresas más ágiles lo hacen utilizando tres prácticas basadas en evidencia :
Defina qué tipo de trabajo en equipo debe realizarse.
Las diferentes etapas del trabajo requieren diferentes tipos de trabajo en equipo. Por ejemplo, completar con éxito las tareas en la etapa de producción temprana de una nueva iniciativa implica actividades y requisitos que difieren de los necesarios en la etapa final. No existe una definición única para todos de cómo se ve el “buen trabajo en equipo” en un solo proyecto. Más no siempre es mejor y, a veces, menos o incluso ninguno es lo mejor. Es útil pensar en el trabajo en equipo en cuatro grandes categorías:
1. A veces el trabajo en equipo no es más que una transferencia . En este caso, el trabajo de cada persona es principalmente independiente, pero en el momento adecuado, una persona necesita pasar información o recursos a otra para completar una tarea. Este tipo de trabajo en equipo se basa en una comunicación y coordinación claras para ayudar a todos los involucrados a comprender qué se necesita y cuándo. Un buen ejemplo es cuando diferentes unidades de negocios dentro de una empresa proporcionan resultados financieros mensuales al departamento de finanzas corporativas, que luego los consolida en un informe financiero mensual para el equipo ejecutivo y los miembros de la junta.
2. Otros proyectos requieren trabajo sincronizado . Esto es cuando dos o más equipos separados (o contribuyentes individuales) realizan la misma rutina pero deben permanecer coordinados en su trabajo para alcanzar un resultado exitoso. Un ejemplo es un equipo de ventas regional. Cada miembro prospecta, cierra y gestiona sus propios clientes utilizando el mismo proceso. Si bien cada persona trabaja de manera independiente, la suma del trabajo de todos determina el éxito del equipo regional
3. En algunos casos, un proyecto requiere un trabajo coordinado. Las personas realizan roles independientes que se impactan entre sí. Un ejemplo son los heroicos equipos de cuidados críticos que manejan la crisis COVID-19. Estos equipos constan de diferentes especialistas: médicos, farmacéuticos, dietistas, terapeutas respiratorios y enfermeras, cada uno de los cuales realiza sus propias tareas claramente definidas para lograr un resultado de equipo.
4. Por último, algunos proyectos requieren un trabajo verdaderamente interdependiente , que es la forma más compleja de trabajo en equipo. Un ejemplo es llevar un nuevo producto o innovación al mercado. Las personas con diferentes habilidades se unen para resolver un nuevo problema. La estructura del equipo a menudo es flexible y tiende a tomar una forma más concreta a medida que se resuelve el problema. Como tal, se requiere que las personas ajusten sus roles y responsabilidades sobre la marcha para abordar y comunicarse a través de situaciones impredecibles. Un ejemplo es un equipo con el que hablamos en Scripps Research. Los miembros fueron acusados de evaluar si su programa centrado en el desarrollo de dispositivos de detección de salud podría ser rediseñado para evaluar los casos de Covid-19. A diferencia de los otros equipos en Scripps, que usan libros de jugadas bien definidos y tienen roles estrechos, este nuevo proyecto requirió reunir a un grupo de personas que usan muchos sombreros y lanzan según sea necesario.
A veces, el trabajo de un equipo encaja fácilmente en una categoría. Pero con mayor frecuencia, especialmente para los equipos involucrados en el trabajo del conocimiento, la innovación y el reposicionamiento de sus negocios, esto no es cierto. Lo que significa “buen trabajo en equipo” puede cambiar de un proyecto a otro e incluso dentro de los proyectos a medida que evolucionan.
Dado esto, los líderes de una organización pueden usar las categorías anteriores para ayudar a desarrollar una comprensión compartida de qué tipo de trabajo en equipo debe realizarse y cuándo, incluyendo exactamente quién necesita colaborar, en qué configuración y por qué. Esta práctica obliga a quienes reparten tareas a pensar en el trabajo en equipo como algo más allá de “trabajar juntos”. En cambio, les pide que contextualicen lo que significa un buen trabajo en equipo en una situación dada.
Simplifica y luego simplifica un poco más.
Corregir el trabajo en equipo es un ejercicio de simplicidad. Para resolver problemas y superar desafíos comerciales, los líderes deben encontrar un equilibrio entre involucrar a aquellos cuya contribución es vital y eliminar audazmente a las personas y los procesos que funcionan mal. Esto requiere distinguir lo que se debe asumir como trabajo individual versus lo que requiere un esfuerzo de equipo. Para algunos, esto podría significar cancelar esa reunión de actualización en lugar de un correo electrónico o asignar el problema a dos personas que pueden resolverlo en lugar de dividirlo entre los seis miembros de un equipo.
Una estrategia de simplificación que hemos visto que funciona bien es que los líderes le pidan a una persona que llegue lo más lejos posible para recopilar información y crear planes o proyectos de materiales al comienzo de un proyecto. La razón de este enfoque se basa en la idea de que es más eficiente para una persona crear un borrador que otros puedan revisar que para que varias personas intenten crear un borrador juntos. A medida que el proyecto evoluciona, el líder y el miembro del equipo asignado deciden si se necesitan los aportes de otros y cuándo, planificando cuidadosamente qué preguntar y cómo manejar los comentarios que reciben.
Sin embargo, al igual que no hay una única forma de definir el “buen trabajo en equipo”, no existe una estrategia única para simplificarlo. La estrategia que ofrecemos anteriormente funciona cuando una persona puede, de hecho, producir un plan inicial solo, como suele ser el caso con un traspaso o un trabajo sincronizado. Esta estrategia funciona menos cuando se necesitan diferentes tipos de experiencia desde el principio, como en el caso del trabajo interdependiente.
La clave para definir la mejor estrategia para un equipo determinado implica tomar algunos pasos estructurados:
- Analice los requisitos de trabajo en términos de las cuatro categorías anteriores para determinar qué tipo de trabajo en equipo se necesita o no se necesita.
- Decida qué debe hacer quién antes de convocar a su equipo. Su principio rector es asegurarse de que el tiempo de las personas no se desperdicie. Pregúntese: ¿Quién debería participar, por qué y cuándo?
- Revise su proceso regularmente. Si algo no agrega valor, elimínelo. Por ejemplo, si tres personas están trabajando en una tarea que una o dos pueden lograr con la misma facilidad, reduzca el número de miembros del equipo involucrados. Si una reunión está programada para una hora pero todo está cubierto en 30 minutos, finalice la reunión. Si tiene la autoridad para tomar una decisión, obtenga aportes de las partes interesadas necesarias, en lugar de esperar a que todo el grupo intervenga.
Otorgue a las personas permiso para decir “no”.
Hoy en día, estamos experimentando un cambio tan rápido que los líderes no pueden asegurarse personalmente de que cada instancia de trabajo en equipo sea correcta. Esta es la razón por la cual los empleados deben comprender de manera similar cómo aplicar el enfoque. Encender un cambio de comportamiento necesario entre los miembros del equipo puede requerir comunicaciones claras, simples e incluso impactantes para captar la atención de las personas y provocar un replanteamiento.
¿Cómo pueden comenzar los líderes?
- Inicie el proceso dando a los miembros del equipo permiso explícito para decir “no” al trabajo en equipo cuando sientan que está agregando complejidad, confusión o ineficiencia innecesarias.
- Los líderes deben desafiarse continuamente a sí mismos y a sus equipos para considerar cuidadosamente cuánto y qué tipo de trabajo en equipo se necesita para el desempeño efectivo de la tarea en cuestión y cómo esto puede cambiar en las diferentes etapas del trabajo. Recuerde que cada persona en un equipo debe desempeñar un papel claro, valioso y necesario. Si hay espacio en un equipo para que las personas sean flojas y no contribuyan, entonces también hay personas en el equipo y el número debe reducirse.
- Reforzar y solidificar la importancia de la corrección de derechos llamando y discutiendo ejemplos reales de cómo decir “no” al trabajo en equipo ha ayudado al equipo a lograr un desempeño más ágil y efectivo. Esto ayudará a los miembros del equipo a desarrollar una comprensión más consciente y juiciosa del trabajo en equipo y cómo se puede aplicar.
En un momento en que ya enfrentamos desafíos importantes, agregar aún más requisitos para el cambio puede parecer poco oportuno y desaconsejado. Pero lograr la agilidad y la capacidad de recuperación que su empresa necesita para recuperarse depende de evitar la disfunción y las ineficiencias que frecuentemente conlleva el trabajo en equipo. Saber cómo corregir el trabajo en equipo y comenzar a enseñarlo ahora es imprescindible para su éxito y su capacidad para prepararse para lo que venga después.
Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/