Líderes, ¿tienen una visión clara para el futuro posterior a la crisis?

A medida que la pandemia de Covid-19 sacude la economía global e interrumpe la forma en que vivimos, trabajamos y hacemos negocios, los líderes se esfuerzan por gestionar las consecuencias inmediatas. Pero, como lo demuestra la historia, también es necesario prepararse para lo que viene. Líderes visionarios como Abraham Lincoln, FDR, Winston Churchill y Nelson Mandela no reaccionaron simplemente a las amenazas más inminentes que enfrentaron; También miraron más allá del oscuro horizonte. Fueron guiados, y guiaron a su gente a su vez, por su visión de un futuro mejor, después de que se superaron esos desafíos.

La visión es especialmente urgente durante una crisis tan global y sistemática como esta. Las inflexiones que podría haber tenido cinco años para anticipar en un entorno normal podrían desarrollarse en cuestión de semanas o meses. Las líneas de tendencia, como las de teletrabajo, telemedicina, compras en línea y consumo de medios digitales, de repente son mucho más pronunciadas. Las cadenas de suministro mundiales están rotas. Es probable que la prestación de servicios de salud cambie de maneras que harán que la adopción de Obamacare en la última década parezca trivial. Muchos de sus clientes B2B pueden cerrarse; millones de consumidores están sin trabajo. Algunas de las suposiciones fundamentales que subyacen a su modelo de negocio actual pueden haber sido (o pueden ser pronto) alteradas.

En resumen, el entorno empresarial en el que aterriza cuando la pandemia llega a su fin, que podría ser dentro de uno o dos años, puede ser muy diferente de lo que era antes de que comenzara la crisis.

Necesitas comenzar a prepararte ahora. Y para hacerlo bien, debe tener una visión a largo plazo de lo que aspira a convertirse en cinco o incluso 10 años, una estrella del norte que se centrará y ayudará a dar forma a su pensamiento sobre el corto y el mediano plazo. Puede ser difícil de ver ahora, pero las semillas de las próximas industrias de gran crecimiento están echando raíces ahora. Piense en Apple hace 20 años, que imaginó y comenzó a planear para el iPod y el iPhone, ya que su negocio de computadoras se vio sometido a una enorme tensión durante el colapso de las puntocom.

Por supuesto, nadie tiene una bola de cristal (incluso Steve Jobs no la tenía); Si tal cosa existiera, no estaríamos en esta solución. Pero si bien no puede predecir lo que viene con certeza perfecta,  puede  desarrollar mucha más claridad de lo que podría imaginar sobre lo que podría y debería convertirse, crear un plan para vivirlo y luego ponerlo en marcha. Aquí está nuestro proceso, como se detalla en nuestro nuevo libro Lead from the Future , para hacer exactamente eso.

Pase tiempo imaginando su futuro. Idealmente, debe dedicar aproximadamente del 10 al 20 por ciento de su tiempo semanalmente durante los próximos meses para explorar y visualizar dónde quiere que esté su organización cuando pase la crisis. Esta aspiración, por supuesto, debe ser consistente con su visión a largo plazo.

Dadas las demandas urgentes del presente, algunos líderes pueden verse tentados a delegar la responsabilidad de este tipo de pensamiento a otros, pero es fundamental que el CEO, CFO, CSO y otros líderes de línea clave: las personas que firman un importante decisiones de asignación de recursos: hagan esto ellos mismos.

Interrogue lo que es probable que cambie sobre sus clientes, mercados y entorno operativo, y lo que no. Concéntrese en lo que requerirán sus clientes, cómo satisfará sus nuevas y cambiantes demandas, la resonancia de sus productos y servicios y sus capacidades generales.

Pregunte qué tan resistentes serán sus negocios centrales a la luz de estos cambios. Considere tanto las amenazas como las oportunidades, y señale los elementos de su cartera que pueden no tener sentido y que deberán venderse o cerrarse, así como las oportunidades para acelerar nuevas ofertas de crecimiento.

Desarrolle una estrategia para caminar de regreso a su futuro imaginado hasta hoy. Trabajando hacia atrás, establezca un camino desde su aspiración a largo plazo hasta el mediano plazo (su punto focal posterior a la crisis), y desde allí hasta hoy. Realice ingeniería inversa de una serie de puntos de referencia e hitos a intervalos regulares en el camino. La razón para comenzar en el futuro y «caminar» hacia atrás es que (1) le permite «limpiar» lo que podría llegar a ser sin estar demasiado limitado por la situación actual; (2) te obliga a pensar concretamente y en términos de dólares y centavos, lo que (3) te ayuda a decidir qué inversiones deben tener prioridad.

Para darle un ejemplo de cómo funciona esto, suponga que usted es el presidente de una universidad. Usted sabe que el aprendizaje en línea será una parte importante de su futuro y estará anclado en nuevos modelos que combinan a la perfección las ofertas en línea y en persona. Ese futuro, ya floreciente antes de la crisis, y ahora apresurado en el horario estelar, se ha acelerado. Aléjese de la carrera loca para mover los cursos de este año en línea (una hazaña admirable, sin duda) e imagine lo que implementará al comienzo del nuevo año académico en el otoño de 2021.

Luego pregúntese qué tendría que ser cierto y cuándo, para que suceda de la mejor manera posible. Los sistemas deberán estar en su lugar, el plan de estudios bloqueado, la integración con las ofertas convencionales elaboradas, la gente capacitada y contratada. Quizás pueda cumplir con todos sus puntos de referencia si crea el programa internamente, o tal vez necesite asociarse con un desarrollador o comprar algo en el estante. El semestre de otoño de 2020, que comenzará dentro de unos meses, será una excelente oportunidad para poner a prueba elementos clave de su programa previsto.

Prepárate para aprender y pivotar . Dado el entorno rápidamente cambiante en el que está trabajando, asegúrese de medir, monitorear y revisar formalmente su progreso. Inicialmente, trabajará a partir de supuestos. A medida que los pruebe en el mundo real, tendrá más datos y experiencia para probarlos o refutarlos. Según lo que aprenda, ajuste tanto su visión como su estrategia.

A medida que trabaje hacia sus objetivos a medio y largo plazo, debe estar atento a las señales fuertes y débiles que recibe. Eso requiere un cierto grado de humildad, ya que es probable que tenga que renunciar a algunas de sus certezas después de que se prueben contra la realidad y fallen. La velocidad y la agilidad son clave; debes aprender rápidamente, constantemente girando y ajustándose. Al hacerlo, también volverá a visitar su visión y continuará dándole forma.

Reúna a su equipo en torno a su visión. Su gente y las partes interesadas tendrán que hacer sacrificios, por lo que desea que crean en su visión del mejor futuro que pueden lograr. Idealmente, ya tiene una visión a largo plazo de lo que quiere ser, que es inspirador, imbuido de propósito y relativamente estable, en comparación con la montaña rusa en la que se encuentra hoy. Si bien una empresa puede tener éxito sin tener una misión explícita, existe una estrecha asociación entre las misiones y los márgenes.

En 2019, nuestra firma Innosight  identificó las 20 compañías globales que habían logrado las transformaciones de mayor impacto de la década. Descubrimos que un sentido de propósito recién fortalecido era su denominador común. Siemens, por ejemplo, había abrazado recientemente una misión explícita de servir a la sociedad. Tencent de China había anunciado una búsqueda para crear «tecnología para el bien social»; mientras que Ørsted de Dinamarca se transformó de un negocio de gas natural en dificultades a una empresa de energía eólica de vanguardia, aumentando sus ganancias netas en unos $ 3 mil millones por año. La visión a largo plazo de Ørsted de sí misma como una empresa ecológica no solo inspira a su gente a desempeñarse, sino que ayuda a sus líderes a mantener su estrategia en el objetivo.

Es imposible sobreestimar la gravedad de la crisis actual. Muchos de ustedes están luchando con desafíos existenciales; prácticamente todos ustedes tendrán que adoptar lo que equivale a una base de guerra. Puede sentir que simplemente no puede permitirse el lujo de sacar el tiempo que se necesita para establecer una visión y construir un camino estratégico hacia ella. Pero los líderes que manejan el día a día y lideran con visión emergerán de la crisis con compañías que son más fuertes y resistentes que antes.

Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/