Toma nota de las 8 claves a seguir para que te identifiquen como líder. El liderazgo es un arte, requiere de una compleja cantidad de habilidades que necesitan definirse a lo largo de los años. Se definen a continuación:

1. Enfócate. Se estima que un 20 por ciento del tiempo laboral lo perdemos haciendo otras cosas. Si no hicieras cosas que te quitaran tiempo como usar las redes sociales, soñar despierto o hasta chismear, tendrías un 20 por ciento más de productividad que tu equipo.

2. Sé un gran compañero. No puedes ser un gran líder si no eres un buen compañero primero. La leyenda del béisbol, Mickey Mantle, dijo: “Cuando muera, quiero que diga en mi tumba: un gran compañero de equipo”. Si siempre estás ahí para tus amigos te van a respetar. Es un requisito para todo líder.

3. Busca retos. ¿Hay algún proyecto en especial en el que tu jefe quiera ser voluntario? Aceptar un reto fuera de tu trabajo muestra iniciativa. Es también una oportunidad para probar que puedes con más.

4. Busca mejorar. ¿Vas a una revisión anual de rendimiento sólo esperando escuchar a tu jefe? o haces preguntas que busquen el éxito como ¿En qué áreas puedo mejorar para aumentar mi valor? ¿En qué debería enfocarme ahora? ¿Hay otras oportunidades para mí? Pregúntale a las personas exitosas que conozcas qué libros te recomiendan. Además de tener material en el que puedas dibujar cuando te enfrentes a ciertos obstáculos en el trabajo, puedes dar como referencia un libro o artículo reciente que hayas leído para iniciar una conversación.

5. Busca ser un gran comunicador. Para ser un gran líder, debes tener la habilidad de dar a conocer tus puntos e ideas al equipo. Evalúa todos los aspectos de la comunicación incluyendo claridad, lenguaje, tono y entrega. Escanea tu bandeja de entrada. Relee los emails que mandaste hoy. ¿Te comunicaste bien? Para asegurarte, pídele a alguien que lea algunos y te critique. Grábate al dar un mensaje a tus empleados y escúchalo para auto evaluarte. Para ser un líder debes comunicarte como uno.

6. Corre tu propia carrera. No te preocupes por lo que tu competencia esté haciendo. Justo como en un maratón, algunas personas empiezan rápido y se cansan o comienzan despacio y luego aumentan la velocidad. Enfócate en lo que haces y no tendrás que preocuparte por sobre o subestimar a tus compañeros. Además, los grandes equipos apoyan a los otros, sabiendo que hay oportunidad para que tu negocio crezca.

7. Trabaja duro. Lo siento, no hay atajos para crecer. Si tomas en cuenta el primer punto no tendrás que esforzarte 60 horas a la semana para obtener un ascenso. Pero siempre debes estar preparado para cuando te pidan más cosas, tanto planeadas como inesperadas. Trabajar duro y brillar cuando la presión está a su máximo nivel realmente te hará resaltar.

8. Prepárate para una oportunidad. Hay una historia que cuenta que Warren Buffet estaba entrando a un elevador lleno y se dio cuenta que una moneda estaba en el suelo. Todos la vieron pero nadie se molestó en levantarla, excepto Buffet que dijo “El principio de mi próximo billón”. Es una gran historia. Lo que amo de ella es que vio una oportunidad que nadie más pudo. Busca esa brillante moneda en tu lugar de trabajo y tómala.

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La reciente «Carta abierta a los líderes empresariales«, escrita por tres estudiantes de la Harvard Business School y firmada por más de 1200 MBA y contando, parece preguntar lo imposible de los CEO de Fortune 500 a quienes se dirige. «Ponga a sus empleados primero ahora», insta. «Consérvelos, vuelva a desplegarlos si es necesario, y lo más importante, pague».

Tal consejo va en contra de la práctica comercial habitual de los EE. UU., Que es dejar que los empleados se vayan a la primera señal de problemas. Boeing, por ejemplo, regularmente da permiso a un gran número de personas en respuesta al ciclo económico. ¿Su respuesta a la pandemia actual? Hacha 10% de la fuerza laboral. A finales de mayo, la revista Forbes compiló una lista de compañías que habían reducido su personal a esa fecha. No sorprende aquí: continúa página tras página.

Pero los MBA están en algo, algo que la mayoría de las compañías en la lista de Forbes no tienen. Las mejores empresas ya han preparado reservas financieras. Han creado una fuerza laboral que puede hacer frente a una crisis. La mayoría de estas empresas no necesitan despedir a nadie.

Se nos recordó esto durante la feroz recesión que comenzó en 2008. Uno de nosotros, Bill, viajaba en Southwest Airlines, y felicitó al asistente de la puerta por el hecho de que, a diferencia de la mayoría de las otras aerolíneas importantes, Southwest no había dejado ir a nadie. «No es un accidente», respondió ella. “Las otras aerolíneas están cargadas de deudas. No tienen opciones. Tenemos más de mil millones en efectivo, por lo que tenemos todo tipo de opciones. ¿Te gustaría ver los nuevos mercados en los que estamos abriendo? ”

Pero no es solo un sólido balance general que separa a las compañías líderes de los rezagados en una crisis. Como puede ver en la respuesta del asistente de Southwest a Bill, los líderes tratan a sus empleados como socios de confianza, no como manos contratadas. Comparten información. Fomentan la gestión participativa. En una crisis, recurren a sus empleados en busca de formas innovadoras de sobrevivir. Los despidos son el último recurso, no el primero.

Se podría pensar que las empresas emprendedoras, que no tienen mucha capacidad de endeudamiento y a menudo deben operar con bajos márgenes, serían las primeras víctimas de cualquier crisis y, por lo tanto, se verían obligadas a depender de los despidos. Pero nuestra investigación (aún no publicada) ha encontrado que muchas de estas compañías están siguiendo estrategias que las grandes empresas podrían emular.

Considere los pagos por gravedad basados ​​en Seattle. En 2015, el CEO Dan Price recibió mucha publicidad, no toda favorable, cuando aumentó el salario mínimo de su compañía a $ 70,000 al año. Desde entonces, Gravity ha prosperado. Pero este año, la pandemia de Covid-19 provocó una caída de más del 50% en los ingresos, y Gravity se enfrentó a la bancarrota en un período de meses. Entonces, Price se reunió con todos los empleados de su compañía en pequeños grupos, se aseguró de que entendieran la situación financiera y les pidió ideas. Muy pronto, todos habían aceptado un recorte salarial, y los empleados mejor pagados fueron los más afectados.

Otro ejemplo es Adams + Beasley Associates (ABA), una empresa de remodelación de viviendas en el área metropolitana de Boston. La compañía comparte información financiera completa con su fuerza laboral y, de hecho, había desarrollado un «índice de seguridad laboral», compuesto por el margen bruto anticipado de la cartera de pedidos de ABA más efectivo en el banco, mucho antes de la pandemia. La pandemia detuvo casi todo el trabajo atrasado y el flujo de clientes potenciales de ventas disminuyó lentamente. Pero ABA todavía tenía cinco meses de efectivo, y tenía un grupo de socios de confianza en sus empleados. En una semana, al grupo se le ocurrieron casi 100 ideas de cosas productivas que podían hacer, implementando un nuevo software de gestión de proyectos, por ejemplo, y la compañía comenzó a dedicar sus reuniones semanales a priorizar las ideas.

Luego está Canlis, un emblemático restaurante de alta cocina, también en Seattle. El negocio de Canlis desapareció con la pandemia. Pero los propietarios Mark y Brian Canlis convocaron a su equipo y se les ocurrieron tres ideas nuevas: un negocio matutino centrado en bagels y café, un menú de hamburguesas para llevar y excelentes restaurantes para llevar, con servidores que asumían el papel de repartidores. El negocio de los bagels no pudo hacer frente a la demanda y el servicio de hamburguesas causó inmensos atascos de tráfico; ambos tuvieron que ser descontinuados. Pero el servicio de cenas creció y la compañía pudo mantener a todos en la nómina. Nuestro colega Henry Patterson, un consultor de restaurantes, le preguntó a Mark Canlis si consideraba despedir a la gente. La respuesta: «No, ¿por qué lo haría?»

Las grandes empresas pueden aprender de estos emprendedores. Una obvia es mantener un balance sólido. Si Boeing, American Airlines y otros no hubieran gastado tanto en recompras de acciones previas a la pandemia, habrían tenido más efectivo en el banco. No puede hacer frente a una emergencia si no ha previsto la posibilidad de que se presente una emergencia.

Pero la verdadera diferencia es la forma en que el contingente sin despido ve a sus empleados: como socios confiables en lugar de como activos fácilmente desechables. Incluso ahora, en medio de la crisis, una empresa que busca ideas en lugar de entregar notas rosadas puede descubrir que no necesita dejar ir a la gente después de todo. Los estudiantes de MBA se animarían. Nosotros también.

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«No voy a ninguna parte rápido».

Esta fue la preocupación de uno de mis clientes recientemente. Su queja no era sobre trabajar en cuarentena per se, sino sobre su ritmo frenético y su productividad estática. Con la descarga inicial de adrenalina de la crisis, un gran número de mis clientes informan que ellos y sus equipos se sienten desollados  y agotados hasta el punto de ser inútiles, las demandas de trabajo están en aumento y el tiempo ahorrado de viaje se ha convertido en reuniones que se arrastran temprano en el día y llenan el espacio entre la cena y la hora de acostarse (demasiado tarde).

No solo se han cooptado nuestros tiempos de viaje, sino también nuestras vacaciones. Sin ningún lugar a donde ir y mucho para adaptarse, la mayoría de las personas han cancelado no solo sus reservas de viaje sino también su tiempo libre.

Sin embargo, si bien la cantidad de horas trabajadas está aumentando, la capacidad de las personas para concentrarse y producir un trabajo de calidad es el buceo. Varios de mis clientes, ejecutivos y gerentes, junto con sus socios de recursos humanos, buscan cada vez más orientación sobre cómo desconectar y recargar, y alentar a sus empleados a hacer lo mismo. Las empresas ofrecen una variedad de opciones de bienestar, pero también varían en sus políticas sobre tomarse un tiempo libre, desde «confiamos en usted, nos ocupamos de lo que necesita» hasta «tomar parte de su tiempo de vacaciones asignado» a «necesitamos todas las manos cubierta en este momento y podemos calcular el tiempo libre más tarde «.

La investigación muestra los beneficios de las vacaciones para la productividad de los empleados y la economía, los cuales están actualmente bajo amenaza. Las vacaciones no utilizadas han costado a las empresas estadounidenses $224 mil millones al año.

Al darme cuenta de que los gerentes se están engañando a sí mismos acerca de la productividad de sus propios miembros y del equipo, encuesté a los clientes y recibí noticias de 20 de ellos, en compañías que van desde nuevas empresas hasta Fortune 30 y universidades, ubicadas en los EE. UU. A través de una combinación de estos datos de encuestas e individuos Conversaciones de entrenamiento, aquí hay seis estrategias para los gerentes sobre cómo abordar las vacaciones cuando gran parte de la fuerza laboral trabaja desde casa.

Proporcionar claridad

Asegúrese de tener clara la política actual de tiempo libre de su organización y comuníquela a su equipo. Su comunicación debe incluir la postura de su empresa sobre los viajes, cualquier restricción de regreso al trabajo si alguien abandona la ciudad, por ejemplo, un trabajador de laboratorio que debe estar en el sitio después de las vacaciones, y los riesgos para la seguridad pública y personal. También es importante proporcionar a los empleados referencias a cualquier orientación oficial del gobierno o de la salud, para que también puedan tener eso en cuenta. Ser transparente con respecto a las políticas de licencia permite a las personas sopesar conscientemente las compensaciones y permite a todos operar desde el mismo conjunto de principios.

Redefinir vacaciones

Cuando trabaje desde casa, aliente a sus empleados a considerar las “vacaciones” como herramientas para el tiempo enfocado en la familia, el cuidado y el cuidado personal. Es probable que el tiempo de inactividad se dedique a apoyar la buena salud mental en lugar de la recreación o los viajes. Los miembros del equipo de algunos de mis clientes prueban cosas que nunca han hecho, solo para infundir novedad, como dibujar o cantar. Muchos han redescubierto actividades a su alcance inmediato. En su medio día libre, uno de mis clientes creó un ramo para su esposa desde su jardín, reparó una bicicleta y leyó un libro que había estado en su estante durante una década. En su próximo medio día libre, planea dar un paseo en bicicleta y acampar en su terraza con sus hijas.

Demostrar cuidado

La disparidad en las condiciones de trabajo se está haciendo evidente en el rendimiento del trabajo basado en circunstancias individuales de trabajo desde el hogar. Por ejemplo, las mujeres académicas están publicando menos artículos, presumiblemente debido a su responsabilidad desproporcionada en el hogar. Con diversas demandas de cuidado intergeneracional y autocuidado, aliente a sus empleados a tomarse el tiempo que necesiten para equilibrar las prioridades competitivas. Es posible que deba proporcionar flexibilidad adicional. Considere proporcionar tiempo libre informal, aumentar los límites en la acumulación máxima de vacaciones y alentar a las personas a tomar descansos. Especialmente en medio de la incertidumbre, muchas personas pueden no sentirse seguras con respecto a sus trabajos y requerirán un estímulo adicional de sus gerentes antes de confiar en que están a salvo mientras obtienen un respiro. Al comenzar desde un lugar de cuidado y preocupación por su fuerza laboral, refuerza la máxima de que las personas son su activo más fuerte, y que está allí para ayudarlas en los buenos y malos momentos, independientemente de sus circunstancias individuales.

Conductas modelo

Tendrá que demostrar a través de sus propias acciones que se toma en serio el tiempo libre. Todos los participantes de mi encuesta dijeron que era importante tomarse un tiempo libre, pero muchos eran personalmente reacios a desconectarse. Lo que dices es menos importante que lo que haces . Por ejemplo, puede declarar un día libre para toda la organización: uno de mis clientes, la compañía de análisis, Sisense, ha programado un día de autocuidado mensual patrocinado por la compañía, donde nadie trabaja. Establezca límites de disponibilidad firmes para usted y comparta lo que hizo durante su tiempo libre. Es más probable que otros sigan cuando las políticas de la compañía expresan, y su comportamiento demuestra, lo que más valora.

Cambiar duraciones

Fue difícil para todos los encuestados saber qué hacer con unas vacaciones prolongadas de más de una semana. En cambio, anime a su equipo a tomar descansos más cortos con más frecuencia, una tarde cada semana o un día completo aquí y allá. Además, empuje a su equipo a desconectarse durante al menos un día el fin de semana, sin verificar nunca ningún mensaje de trabajo. Los descansos frecuentes son más útiles porque los niveles de estrés aumentados significan que no siempre podemos esperar las largas vacaciones del pasado, tan esperadas. Necesitamos repostar temprano y con frecuencia.

Activa un equipo

Pregunte a los miembros del equipo dónde pueden compartir responsabilidades y cubrirse unos a otros para que puedan rotar los tiempos libres sin detener el trabajo. Leslie Perlow, de Harvard, mostró cómo los consultores de Boston Consulting Group lograron un progreso significativo en la satisfacción laboral, el equilibrio entre el trabajo y la vida y la colaboración y efectividad al tomar «tiempo libre predecible» de sus teléfonos celulares mientras se aseguraban de que su trabajo fuera cubierto por un miembro del equipo durante ese momento. Al involucrar a todo el equipo, hace que tomar descansos sea parte de la cultura, junto con el apoyo y la generosidad entre ellos.

Trabajar desde casa no significa trabajar todo el tiempo. Alivie el entumecimiento inducido con las videollamadas consecutivas y una larga lista de tareas reinventando las vacaciones y el tiempo libre, y alentando a su equipo a hacer lo mismo. Como el CEO de Limeade, Henry Albrecht, declaró en mi encuesta: «Comparta las reglas, muestre cuidado, modele los comportamientos y confíe en las personas para que hagan lo correcto».

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Para implementar nuevos procesos, soluciones e ideas, alguien necesita expresarlas, llamar la atención de los gerentes o hacer que se note la idea o el problema. Si las personas no hablan, el cambio no ocurre, por eso los líderes y las organizaciones tratan de alentar a las personas a hablar y contribuir con sus ideas.

Sin embargo, subyace a muchos de estos esfuerzos una suposición intuitiva pero engañosa, que es que hablar es lo mismo que no guardar silencio. La expectativa, por lo tanto, es que si alienta a las personas a hablar y contribuir con sus ideas y opiniones, nadie permanecerá en silencio cuando tengan una idea que no hayan considerado o un problema que no hayan detectado.

Aunque la suposición parece razonable, los hallazgos de nuestro último proyecto de investigación , publicado en el Academy of Management Journal , sugieren que no es cierto. A partir de nuestro metaanálisis de múltiples estudios en los que participaron miles de encuestados de muchos contextos diferentes, encontramos que la medida en que una persona habla con ideas constructivas o problemas en el trabajo (voz) o con qué frecuencia es casi completamente independiente de la medida en que cuál o con qué frecuencia retienen intencionalmente ideas o problemas (silencio). De hecho, en varios estudios y organizaciones incluidos en nuestro metanálisis, vimos que las personas ofrecían ideas con bastante frecuencia para ayudar a sus equipos incluso cuando silenciaban sus temores.

¿Por qué pasa eso?

Llevamos a cabo un estudio de seguimiento con 405 empleados de diferentes compañías durante un período de seis meses. Lo que descubrimos es que las personas están motivadas para hablar si creen que su contribución tendrá un impacto en la organización y que serán recompensadas por esa contribución. Por el contrario, el hecho de que las personas no denuncien un problema o una idea al jefe depende en gran medida de si creen que habrá repercusiones al hacerlo: ¿serán rechazados o incluso despedidos?

También descubrimos que las personas que permanecen en silencio eran mucho más perjudiciales para su bienestar que las personas que no aportan ideas. Analizamos específicamente el agotamiento, que se define como una forma intensa de fatiga laboral caracterizada por agotamiento emocional y retraimiento. Si no hablar era lo mismo que permanecer en silencio, cada uno produciría la misma cantidad de estrés y agotamiento.

Ellos no. Los empleados que informaron no contribuir con sus ideas (voz baja) pero tampoco se quedaron en silencio si sintieron que era necesario señalar un problema o problema (silencio bajo) no experimentaron tanto agotamiento como los empleados que informaron silenciamiento automático (silencio alto) sobre problemas, incluso si estas personas también hablaron con frecuencia (voz alta). Y eso tiene sentido cuando lo piensas un poco más: las personas pueden vivir más fácilmente con letargo o falta de entusiasmo (no se les anima a contribuir) que con miedo (preocupándose por señalar un problema).

Que deberias hacer al respecto?

Comience por observar y observar cómo interactúan las personas cuando se comunican ideas o se plantean problemas. Además, pregúntele a su gente a través de encuestas anónimas cuánto hablan o permanecen en silencio en escenarios específicos. Esto puede ayudarlo a identificar los diferentes tipos de problemas que las personas eligen expresar o guardar silencio.

En el futuro, debe adoptar enfoques distintos para administrar la voz y el silencio en las situaciones problemáticas que haya identificado. El manejo de la voz debe enfocarse en mejorar el impacto percibido de las personas, su sentido de que hablar va a marcar la diferencia. La gestión del silencio debe centrarse en crear seguridad psicológica, asegurando que haya espacios seguros para plantear problemas difíciles y delicados. Aquí hay algunos conceptos básicos para comenzar:

Voz de gestión

• Consulte :  Antes de las reuniones, invite explícitamente a las personas a presentar ideas, sugerencias e inquietudes. Pidiendo sus aportes indica que le importa y que probablemente tomaría medidas, pero un sorprendente número de líderes evitan solicitar aportes.
• Considere : Pedir ideas y luego ignorarlas puede ser contraproducente; las personas entienden que no se implementarán todas las ideas, pero quieren saber que se escuchó su voz. ¿Le dice a la gente que prestó atención a lo que expresaron?
• Comuníquese : haga un seguimiento para que las personas sepan qué sucedió con sus ideas. Incluso puede hacer que este sea un evento o comunicación de rutina, que también es una buena manera de responsabilizar a los líderes por proporcionar sus comentarios.

Manejando el silencio

• Monitorear : cómo usted y otros reaccionan ante las ideas o problemas planteados ayuda a determinar el sentido de seguridad de las personas. Tenga cuidado con los comportamientos interpersonales negativos, desde burlarse hasta callar a las personas. Dé un buen ejemplo y evite que otros se comporten de esa manera.
• Proteger : en muchas empresas, las personas están comprometidas con las ideas que sugieren. Eso alienta el silencio y genera frustración. Debes proteger a las personas del sufrimiento si hacen una sugerencia razonable de que eliges actuar, y que luego sale mal. El creador de una idea fallida a menudo no es la única fuente del fracaso.
• Ritualizar : el lugar y el proceso pueden reforzar o destruir un sentido de seguridad psicológica. Por ejemplo, tenga ciertas reuniones en un espacio diferente, fuera de la oficina, o en un acuerdo no formal, para indicar que es el momento de plantear problemas que la gente no suele mencionar. De hecho, la investigación ha resaltado cómo la creación de un nuevo espacio simbólico para las interacciones que podrían ser desafiantes puede fomentar dinámicas más seguras y respetuosas para los equipos de la organización.
• Enmarcar y replantear: Experimentar con diferentes marcos de preguntas indica que es seguro hablar con franqueza. La investigación sobre premortems, en la que se les pide a las personas que imaginen de manera prospectiva que ya ha ocurrido un evento negativo y que expliquen por qué sucedió eso (en lugar de tratar de imaginar qué podría salir mal), sugiere que las personas expresan preocupaciones y preocupaciones que generalmente son retenido Como otro ejemplo, la investigación sugiere que los cambios simples en la formulación de una pregunta de: «qué podríamos hacer» a «qué deberíamos hacer», pueden producir respuestas significativamente diferentes.

Los líderes ya no pueden asumir que las personas que hablan con frecuencia no están reteniendo otros problemas; y de manera similar, si alguien dice poco, no puede asumir que deliberadamente retiene problemas. Como nuestros documentos de investigación, el comportamiento externo (voz) a menudo está desalineado con ideas privadas, sugerencias e inquietudes que permanecen tácitas (silencio). Esto significa que los líderes deben comprender mejor los impulsores únicos de la voz y el silencio y crear mecanismos que aseguren que todas las ideas, sugerencias y problemas se comuniquen.

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Los eventos mundiales de hoy están obligando a los empleadores a repensar su papel en el apoyo a sus trabajadores, especialmente en términos de remuneración. La evolución de la investigación de la evolución salarial del Instituto de Investigación ADP muestra que con frecuencia dependen de sus empleadores para ofrecer la orientación y los recursos necesarios para ayudar a asegurar su futuro financiero al ayudarles a tomar mejores decisiones financieras personales. A medida que estas expectativas se convierten en un foco cada vez más importante de los empleados , los empleadores están adoptando rápidamente modelos que permiten una mayor flexibilidad salarial y asistencia financiera personal. La evolución no solo es buena para los trabajadores: el empoderamiento de una fuerza laboral con mayor confianza financiera generará mejores resultados comerciales en general.

Mayor flexibilidad salarial

Momentos como este ofrecen un claro ejemplo de la necesidad de una mayor flexibilidad salarial. Con operaciones comerciales restringidas, los trabajadores necesitan un fácil acceso a sus ganancias. Es comprensible que también exijan una velocidad que coincida con la urgencia del momento. Dada la diversidad demográfica de la fuerza laboral, corresponde a los empleadores ampliar sus ofertas de pago.

Si bien los eventos de hoy subrayan la necesidad, esta tendencia no es nueva. Históricamente, las empresas se han adaptado a los cambios en la forma en que se realiza el trabajo y cómo los trabajadores quieren que se les pague. La creciente fuerza laboral independiente y la popularidad de los horarios flexibles son solo ejemplos de los muchos elementos que contribuyen a esta nueva perspectiva. A medida que los trabajadores aportan cada vez más sus talentos y contribuciones a pedido, también esperan un pago a pedido. Con los pagos a pedido y las transferencias de persona a persona fácilmente disponibles en la vida cotidiana, las personas comienzan a esperar esas mismas capacidades de pago «instantáneas» de sus empleadores.

Ahora, más que nunca, permitir que los empleados accedan al pago tal como se ha ganado, o el acceso a salarios anticipados (EWA), ofrece a los empleadores un camino para satisfacer las necesidades críticas de sus empleados. En un trabajo de investigación titulado «El poder del vínculo salarial», dos autores de la Harvard Kennedy School dicen que los cargos asociados con el acceso anticipado a los fondos a través de un programa EWA suelen ser un séptimo del cargo por sobregiro bancario, y menos de un quinto costo asociado con un préstamo de día de pago. Esta opción agrega soporte fundamental a las personas que impulsan el negocio, al tiempo que aborda la necesidad financiera inmediata del trabajador. Por supuesto, esta es solo una herramienta que puede ayudar caso por caso. La necesidad de ayudar a los trabajadores a prueba de futuro de su bienestar financiero sigue siendo.

Mejores herramientas de gestión presupuestaria

No importa cómo se les paga a las personas, hay un mayor enfoque que nunca en prepararse financieramente para lo que depare el futuro. Sin lugar a dudas, el bienestar financiero se ha convertido en una consideración importante en el futuro de la remuneración, y se está acelerando a medida que las empresas navegan por las circunstancias actuales.

Muchas personas no están preparadas para lo inesperado. Según una investigación reciente de la Reserva Federal , el 40 por ciento de las personas en los Estados Unidos carecen de $ 400 reservados en ahorros para cubrir una emergencia. A veces, por elección, aunque la mayoría de las veces no, no están bancarizados o no cuentan con servicios bancarios, lo que limita su acceso a opciones financieras que muchos dan por sentado, como el acceso a cajeros automáticos para obtener efectivo, la capacidad de pagar facturas o comprar en línea, y el acceso a crédito. Esto no solo crea fricción, sino que también agrega gastos a través de cargos por sobregiro, cargos por cambio de cheques y préstamos de día de pago. En muchos casos, las personas más afectadas no pueden pagar el costo adicional. Los empleadores pueden ser parte de la solución y ayudar a sus trabajadores a prepararse mejor para emergencias y administrar deudas.

La tecnología actual ofrece más formas de integrar herramientas de administración de dinero en los beneficios para los empleados. Hay una variedad de eso que permite a los usuarios reservar un porcentaje predeterminado de sus cheques de pago regulares en una cuenta de emergencia o de ahorro. Algunos también ofrecen acceso a asesores financieros y asistencia en la gestión del presupuesto, lo que puede ayudar a los trabajadores en el futuro en su bienestar financiero. Si bien los bancos siguen siendo las fuentes más confiables para la administración del dinero a nivel mundial, los empleadores se están convirtiendo rápidamente en un conducto para lograr un mayor bienestar financiero.

Planificación financiera y de jubilación totalmente integrada

A medida que consideramos el bienestar financiero en el futuro de la paga, también debemos considerar su impacto en la planificación de la jubilación. Está claro que la estabilidad financiera juega un papel importante en determinar cuándo las personas pueden jubilarse de manera segura. Una encuesta reciente de Gallup muestra que la edad promedio de jubilación esperada es ahora de 66 años o más, en comparación con los 63 años atrás. La tendencia general muestra que las expectativas de los empleados sobre la jubilación antes de los 65 años se están desvaneciendo, y solo el 12 por ciento prevé jubilarse antes de los 60 años.

De manera similar, Gallup muestra una disminución en aquellos que se sienten cómodos con el ahorro suficiente para la jubilación. Cada vez más, los trabajadores dicen que ahorrar para la jubilación no es asequible debido a sus circunstancias financieras actuales, y está poniendo la jubilación fuera de su alcance. Estos hechos subrayan la necesidad de que los empleadores brinden apoyo. Hay muchos recursos que los empleadores pueden integrar en sus programas de beneficios que ofrecerían valor a sus empleados, al tiempo que reducen el estrés de los trabajadores y aumentan la productividad, como la planificación financiera y los consejos de jubilación, así como los programas digitales de jubilación.

Mirando hacia un futuro financiero más brillante

Lo que sea que traiga el futuro, el panorama salarial en evolución ofrece la esperanza de una mayor confianza financiera. Si bien el viaje enfrenta desafíos importantes, hay un camino claro hacia una administración disciplinada y acceso a modelos de pago convenientes y bajo demanda que se integran perfectamente con la forma en que se realiza el trabajo. A medida que la fuerza laboral se enfrenta a cambios sin precedentes, los empleadores tienen el poder de ayudar a sus trabajadores a construir una base financiera más sólida al ofrecer opciones de pago flexibles, herramientas de presupuesto intuitivas y una gestión integral de la jubilación, todo apuntalado por la educación financiera. En muchos sentidos, los acontecimientos actuales han acelerado el futuro de los pagos que habíamos imaginado. A medida que avanzamos, los empleadores pronto se convertirán en verdaderos socios con sus trabajadores, y tanto los empleados como los empleadores se encontrarán en un terreno más estable.

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Apenas unas semanas después de la pandemia de coronavirus, las solicitudes de desempleo aumentaron más de 30 millones. Comprensiblemente, el enfoque está en aquellos que ahora están desempleados, cuyas perspectivas de trabajo y seguridad a largo plazo de repente no están claras. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto en el cálculo económico son los empleados cuyos trabajos se salvaron.

Mientras que algunos pueden sentirse afortunados de seguir trabajando, otros pueden experimentar sentimientos encontrados. Es posible que se sientan aliviados de que todavía tengan un trabajo, pero que al mismo tiempo se sientan culpables por el sufrimiento de los antiguos colegas que fueron despedidos. Este tipo de «culpa del sobreviviente» se asocia normalmente con las emociones que experimentan las personas después de enfrentar un evento o accidente traumático que miran la vida de los demás, pero también puede ocurrir después de los despidos corporativos. No es raro que los empleados se queden en pie preguntándose: ¿por qué lo logré, pero no lo hicieron? o ¿Cómo voy a enfrentar a mis amigos que fueron liberados sabiendo que están en una situación financiera débil mientras todavía estoy empleado? La culpa del sobreviviente puede verse exacerbada por la percepción de que la compañía no reconoció ni recompensó a sus colegas y amigos confiables y, en cambio, los eliminó.

Los estudios muestran que casi tres cuartos (74%) de los empleados retenidos después de un despido vieron disminuir su productividad después de esto, mientras que el 69% dijo que la calidad del producto o servicio de su compañía se deterioró. Cuando se preguntó a estos encuestados por qué se sentían así, expresaron sentimientos de culpa, ansiedad y enojo. La buena noticia es que los trabajadores que sentían que sus gerentes eran visibles, accesibles y abiertos tenían más de un 70% menos de probabilidades de informar una caída de productividad y un 65% menos de probabilidades de informar una disminución en la calidad de las ofertas de su organización. Estos números muestran que los líderes pueden hacer una gran diferencia al ayudar a los empleados retenidos a lidiar con la culpa de los sobrevivientes. Así es cómo.

Recuerda que el trabajo y la vida están interconectados.

«Los compañeros de trabajo pueden convertirse en algunos de nuestros amigos más cercanos, haciendo que el trabajo sea un desencadenante del dolor», dice Jennifer Moss, autora de  Unlocking Happiness at Work.. Perder a un compañero de trabajo en un despido evoca sentimientos de dolor, explica Moss. “El dolor no solo viene con tristeza y pérdida. El dolor también puede venir cargado de culpa, ira, incertidumbre, negación, arrepentimiento y mucho más «. Si durante la siguiente videollamada del personal, los empleados notan que los miembros anteriores del equipo ahora están ausentes, pueden distraerse del negocio en cuestión, pensando en por qué sus otros fueron despedidos. Entonces, lo primero que debe hacer es reconocer lo que sienten estos «sobrevivientes», al tiempo que honra las contribuciones hechas por sus antiguos colegas. Aliente a los empleados a comunicarse con ex compañeros de trabajo y asegúrese de que, como gerente, usted también lo haga, ofreciendo apoyo emocional y de búsqueda de empleo tangible, como revisar currículums, hacer presentaciones de redes y proporcionar referencias.

Se sincero

Para ayudar a los empleados a evitar verse atrapados y distraídos por la culpa del sobreviviente, los gerentes deben ayudarlos a ver las razones  de las decisiones de reducción de personal de la compañía y explicar las otras opciones que se consideraron. Si la compañía está ayudando a facilitar la transición para aquellos cuyos trabajos fueron eliminados, al proporcionar servicios de cesantía y transición de carrera, por ejemplo, comparta esos detalles también. Si algunos trabajadores fueron despedidos en lugar de despedidos y hay planes de contratarlos nuevamente cuando mejoren las condiciones económicas, aclare eso también. Cuando los empleados comprendan que la gerencia está remodelando la compañía para la estabilidad y el crecimiento futuros, al tiempo que trata a las personas con dignidad y mantiene las oportunidades abiertas cuando sea posible, será más probable que respondan con sus mejores esfuerzos.

Comunicarse de manera consistente y transparente.

Si bien puede sentirse tentado a evitar estos temas difíciles, hacerlo puede erosionar aún más la confianza en la administración y la empresa. Comunicación frecuente y abierta Es fundamental para tranquilizar a los empleados en una crisis y puede ser útil para mitigar la culpa del sobreviviente. Los líderes en todos los niveles de la organización deben comprometerse con su gente de manera sistemática y frecuente. Las empresas deberían considerar dedicar uno o dos días a sesiones de capacitación y discusión para ayudar a los gerentes a construir su confianza en la entrega de mensajes empáticos y consistentes en torno a los despidos. Las reuniones virtuales del ayuntamiento, los almuerzos de bolsa marrón y otros foros abiertos son formas útiles de mantener abierto el diálogo y dar a los empleados la oportunidad de hacer preguntas. Los líderes de equipo pueden comenzar agregando 15 minutos al final de sus próximas reuniones de personal para facilitar la comunicación bidireccional y proporcionar un espacio seguro para que los empleados procesen sus emociones sobre el despido de sus colegas. Haga el esfuerzo de ser accesible, visible y sincero.

Conecte el trabajo con el propósito

Otra estrategia para ayudar a los empleados restantes a cambiar su enfoque de la culpa a sus trabajos es reorientarlos hacia un propósito individual y grupal. Las personas encuentran significado cuando ven una conexión clara entre lo que valoran y lo que pasan haciendo tiempo. Ese vínculo no siempre es obvio, incluso en los mejores tiempos, y es particularmente tenue durante una pandemia global cuando aquellos que no están en la primera línea pueden sentir que su trabajo es menos significativo.

Una vez que los empleados han tenido la oportunidad de procesar sus sentimientos acerca de los despidos y obtener una mejor comprensión de las decisiones tomadas, los gerentes están en una excelente posición para articular el propósito y los valores de la organización y conectar el trabajo de todos con ellos. La forma más efectiva de hacer esto es compartir historias de cómo, colectivamente, usted está haciendo una diferencia positiva en la vida de personas reales, incluidos clientes, empleados y comunidades. También puede recordar a sus empleados que hacen su trabajo  al servicio de aquellos que les importan en sus vidas personales.

En medio de los despidos relacionados con la pandemia de COVID-19, es imperativo reconocer los sentimientos y satisfacer las necesidades de los empleados que aún están en la fuerza laboral y que se enfrentan no solo a ver a sus colegas perder sus empleos sino también, posiblemente, a desafíos personales que a menudo son invisibles, indefinido y complicado. Los líderes deben demostrar que les importa comunicarse de manera transparente sobre la situación y escuchar mientras las personas procesan la culpa del sobreviviente. También deben estar dispuestos a adaptarse y reajustarse para priorizar a las personas sobre las ganancias.

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La videoconferencia ha existido por más de 20 años. Sin embargo, hasta la pandemia, encontrará que muchas, si no la mayoría de las personas que necesitan asistir a una reunión remota, llamarían desde una sala de conferencias real llena de sus compañeros de equipo. Hoy en día, realizamos videoconferencias que son 100% virtuales. Y eso introduce un problema que la tecnología no puede solucionar.

El problema somos nosotros, específicamente el hecho de que no hemos evolucionado socialmente, o incluso neurológicamente, hasta el punto en que podamos soportar mucho aislamiento. Gran parte de nuestro bienestar, y por extensión lo que nos hace productivos, se basa en la proximidad física, que la eliminación de esa proximidad por cualquier período de tiempo puede ser severamente perjudicial. ¿Una sorprendente víctima de distanciamiento social? La risa.

Normalmente la gente se ríe unas 18 veces al día . Y el 97% de ese tiempo nos reímos con los demás, tenemos 30 veces más probabilidades de reírnos con los demás que de reírnos solos. Piénselo: ¿cuándo fue la última vez que tuvo un pensamiento divertido solo y se rió de él en voz alta? Ahora piensa un poco más: ¿Con qué frecuencia cuando te ríes y tus amigos se ríen de algo, es algo realmente divertido? Puede sorprender, pero la investigación muestra que el 80% de lo que la gente se ríe no es tan divertido.

Entonces, ¿por qué la gente se ríe? Se ríen porque otros se ríen. Se ríen para reírse con los demás. Así como todos comienzan a bostezar cuando solo una persona bosteza, la mayoría de las personas no pueden evitar reírse cuando lo hacen quienes están a su alrededor. Es por eso que los programas de comedia en la televisión tienen pistas de risa pregrabadas.

Reír en respuesta a la risa de otras personas no es solo un fenómeno de comportamiento. Cuando nos reímos, nuestro cuerpo libera dos químicos clave. Primero, nuestra glándula pituitaria libera endorfinas en nuestra sangre donde llegan al cerebro y la columna vertebral. Las endorfinas son polipéptidos que interactúan con los receptores opioides en el cerebro para ayudar a aliviar el dolor y provocar sensaciones de placer. De hecho, los estudios muestran que las personas pueden soportar un 15% más de dolor simplemente riéndose por unos minutos de antemano.

En segundo lugar, cuando nos reímos, nuestro cerebro libera dopamina, un neurotransmisor que crea una sensación de euforia. La dopamina puede mejorar el aprendizaje, la motivación y la atención. De hecho, los beneficios generales para la salud de la risa y los neuroquímicos involucrados incluyen un mejor funcionamiento inmune, alivio del estrés, mayor tolerancia al dolor, mejor salud cardiovascular, menor ansiedad, sensación de seguridad y mejor humor. La risa también se asocia con una mayor motivación y productividad en el trabajo. Lo que nos lleva de vuelta a Covid-19.

El aislamiento que nos hemos impuesto para combatir la pandemia está reduciendo severamente la interacción social, provocando una disminución de la risa y una consecuente reducción de los químicos beneficiosos que nuestros cuerpos necesitan. Para empeorar las cosas, el estrés y el miedo asociados que estamos experimentando solos está empujando nuestros productos bioquímicos en la dirección equivocada. Cuando estamos bajo amenaza, peligro o estrés, nuestro cuerpo libera cortisol, una hormona glucocorticoide producida en las glándulas suprarrenales en la parte superior de cada riñón, en el torrente sanguíneo. La mayoría de las células dentro del cuerpo tienen receptores de cortisol, por lo que sus efectos están muy extendidos. Demasiado cortisol puede provocar aumento de peso, dolores de cabeza, irritabilidad, fatiga, dificultad para concentrarse y presión arterial alta.

Entonces, ¿qué puedes hacer como líder de equipo para mitigar estos efectos? Al asumir el trabajo, es posible que no haya pensado que sería su trabajo influir en la química del cuerpo y el cerebro de sus subordinados. Pero en el mundo de los equipos virtuales y solo en casa de hoy, eso es exactamente lo que debe hacer: para que los miembros de su equipo se mantengan saludables y productivos, debe hacer que se rían más y se estresen menos. ¿Eso significa que necesitas convertirte en comediante? De ningún modo. Pero sí significa que debe tomar medidas deliberadas para fomentar la risa. Aquí hay cinco pasos concretos que puede tomar para hacer eso:

1. Desaceleración . La mayoría de los líderes sienten que necesitan hacer que cada interacción virtual sea lo más rápida y eficiente posible. Cuando la interacción virtual es todo lo que tiene la gente, esto es un error. En estos tiempos de aislamiento, una parte importante del trabajo de un líder es conectar y reconectar social, psicológica y emocionalmente al equipo y no solo hacer el trabajo. La risa es una de las mejores maneras de mantener un equipo conectado emocionalmente. Pero debe darle tiempo y espacio, incluso si tiene que posponer parte del trabajo real.
2. Haz que el video funcione . Los humanos son increíblemente buenos para leer pistas y señales visuales y auditivas cuando se trata de la risa. Cuantos más canales pueda darles para dar y leer señales, mejor. Por esa razón, asegúrese de que toda su gente pueda asistir y lo haga por video, ya que eso aumentará el flujo de señales para la risa.
3. Sonríe mucho y habla con una voz un poco más alta . La gente, naturalmente, mira al líder de una reunión en busca de señales de lo que está bien en términos de comportamiento, incluido el permiso para reír. La señal facial más simple y fuerte de que la risa está bien es una sonrisa genuina. La clave auditiva clave es el tono de su voz. Casi independientemente de la cultura, un tono ligeramente más alto en su voz indica que desea establecer un tono más claro en lugar de más serio para su grupo.
4. Pon el ejemplo . Porque como un bostezo, la risa provoca risas, quizás nada sea más poderoso para generar risas en tu equipo que reírte. Sin embargo, así como las personas generalmente pueden diferenciar entre sonrisas genuinas y falsas, pueden distinguir entre una risa real y una forzada, lo que lleva a la recomendación final.
5. Ponte de humor tú mismo . Debe comenzar con su propia química antes de cualquier reunión. Es más fácil mantener la risa (y sus neuroquímicos) que comenzar frío en frente de todas las caras en su página de Zoom. Lo ideal es que te rías, incluso por unos segundos, de antemano. Aconsejaría ver un video divertido justo antes de que comience la reunión.

Un día, espero, encontraremos una vacuna para el coronavirus y podremos volver a interacciones sociales más naturales. Pero es muy probable que incluso después de que termine la crisis, más personas trabajen con más frecuencia solo desde casa, lo que significa que el problema de la risa está aquí para quedarse, porque no importa cuánto mejore la tecnología, el comportamiento social y la neuroquímica evolucionan a lo largo de miles de años. Dado que es poco probable que ese ritmo se acelere repentinamente durante los dos, 20 o incluso 200 años, los líderes tendrán que ser buenos para hacer que la risa suceda.

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Aunque Covid-19 es claramente una catástrofe, ofrece lo que todos los científicos sociales anhelan: un «experimento natural» que nos permite comparar diferentes respuestas a choques similares. Ya hemos aprendido mucho sobre qué funciona y qué no funciona para combatir el virus en sí. También podemos extraer lecciones profundas sobre el papel de los líderes.

Considere las experiencias de Lombardía y Véneto, las regiones donde el virus surgió por primera vez en Italia. Ambos son prósperos y tienen infraestructuras sólidas. Los dos son similares demográficamente y difieren ligeramente en la densidad de población, y el virus los golpeó aproximadamente al mismo tiempo. Pero sus resultados de Covid-19 fueron radicalmente divergentes. A fines de abril, los casos registrados de Lombardía ascendían a  6,75 por cada mil  residentes, y 1,24 por cada mil  residentes habían muerto. En Véneto, las cifras fueron 3.59  y 0.27.

¿Por qué tanta diferencia? Como tan a menudo en esta crisis, se reduce a la velocidad y la naturaleza de la respuesta. Los funcionarios de Veneto se apresuraron a hacer que el coronavirus fuera una prioridad, implementando pruebas exhaustivas y pidiendo a las personas enfermas que se autoaislaran a menos que realmente requirieran hospitalización. En Lombardía, faltaban pruebas y los pacientes fueron hospitalizados indiscriminadamente, convirtiendo las instalaciones médicas en sitios de megacontaminación.

Las acciones de los dos presidentes regionales definieron las diferentes respuestas. Luca Zaia de Veneto siguió un curso constante, comunicándose consistentemente con el público  y ajustando las políticas a medida que surgía nueva información. Attilio Fontana de Lombardía tomó sus señales directamente del manual del populista. Primero minimizó el riesgo. Luego lo culpó a los inmigrantes y a los chinos. Finalmente ejecutó una torpe volte-face cuando la profundidad de la crisis fue inequívocamente clara.

Las diferencias no pueden atribuirse a la política de partidos. Ambos líderes pertenecen a la conservadora Lega Nord, o Liga Norte, y ambos son políticos profesionales. Las diferencias surgieron de la habilidad, la estrategia y las habilidades de liderazgo. La idea de que el liderazgo importa no es nada nuevo, por supuesto, y ya hemos extraído lecciones valiosas sobre el  liderazgo durante la pandemia. Los buenos líderes deben ser directos y audaces (pero no inhumanos), especialmente en una crisis . Deben ser decisivos y unir en lugar de dividir. La lección crítica de la pandemia es cuán importante puede hacer un buen liderazgo.

La verdad es que en tiempos normales y predecibles, el liderazgo no es tan crítico; La calidad de las instituciones y otras estructuras es mucho más importante. Los líderes son más simbólicos que prácticos; son mascarones de proa que pueden inspirar, pero en realidad no hacen  mucho. Cualesquiera que sean las virtudes que tengan los líderes, cualesquiera que sean los apetitos, habilidades y talentos de comunicación que aporten, pueden ser incapaces de superar la inercia organizativa profundamente arraigada, por muy transformadora que sea. Pero en una crisis, incluso los hábitos, estructuras y recursos organizativos más fuertes pueden ser inadecuados  para enfrentar desafíos que son formidables y, a veces, completamente nuevos. En esas circunstancias, un liderazgo fuerte es crucial. Los mares agitados exigen un capitán habilidoso.

En países grandes y pequeños, Covid-19 nos ha estado mostrando quiénes son los verdaderos líderes. En la actualidad, la favorita de todos es Jacinda Ardern de Nueva Zelanda , cuyo enfoque parece haber valido la pena. Pero un ejemplo aún mejor puede ser el  primer ministro griego Kyriakos Mitsotakis.

A diferencia de Nueva Zelanda, Grecia está plagada de problemas estructurales: su población está envejeciendo, sus instituciones son débiles, su servicio civil es ineficaz y su sistema nacional de salud no tiene suficientes recursos. Además, el país apenas comenzaba a salir de la recesión más larga y profunda de su historia cuando se produjo la pandemia. Sin embargo, ha montado una de las respuestas más efectivas del mundo: al momento de escribir este artículo, solo 148 muertes de Covid-19 en un país de casi 11 millones. Mitsotakis ha mantenido a la población cautelosa pero no en pánico, engañando a los griegos notoriamente independientes en un nivel sorprendentemente alto de cumplimiento con el distanciamiento social, el cierre de tiendas y otras medidas para contener el virus. Aún más impresionante, ha supervisado una operación estatal bien administrada que se ha ganado la confianza del público, y ha aprovechado la crisis para digitalizar y racionalizar una burocracia cavernosa en tiempo récord. Reconociendo que seguramente habrá dificultades severas para un país tan fuertemente dependiente del turismo, fue una hazaña notable.

A medida que comencemos a salir de la crisis, habrá menos margen para iniciar reformas, cuya urgencia e impulso ya no serán suficientes para superar la inercia. Los líderes volverán a ocupar el segundo lugar en las infraestructuras cívicas que presiden. Ese hecho apunta a una pista sobre cuáles realmente habrán manejado bien la pandemia. Serán aquellos que no solo lograron que sus países lo superaran, sino que también aprovecharon la oportunidad para reformar el estado, dándoles a sus naciones una infraestructura más fuerte después de Covid-19 que la que tenían antes. Los países, y las empresas, deben esperar que sus líderes no solo los ayuden a sobrevivir a la pandemia, sino que  utilicen la crisis para marcar una diferencia duradera.

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Imagine que tiene un nuevo líder de la cadena de suministro a partir de la próxima semana. La contrataste para hacer la transformación de la cadena de suministro antes de que la crisis se afianzara. Pero ahora se une remotamente y hereda un equipo remoto, y sus prioridades urgentes a corto plazo son muy diferentes de lo que parecían ser antes de la pandemia. Como su gerente, ¿cómo puede hacer que su experiencia de incorporación sea productiva ? ¿Qué puedes hacer para apoyarla para que empiece a correr?

A principios de este mes, encuestamos a los líderes sobre las prácticas actuales de incorporación de sus empresas. De los 125 que respondieron, el 75% dijo que sus organizaciones seguían incorporando líderes, aunque muchos (45%) a un ritmo menor que antes de la crisis. Sin embargo, solo el 17% indicó que sus organizaciones habían desarrollado sistemas para incorporar nuevos líderes en entornos de trabajo remoto. Esa es una gran brecha, dado que la mayor parte de la incorporación está ocurriendo prácticamente ahora y que las apuestas para poner rápidamente en marcha nuevos talentos rara vez han sido mayores.

La buena noticia es que es bastante posible incorporar nuevos líderes de manera efectiva en un entorno de trabajo remoto. La mayor barrera es probablemente la  mentalidad . Todos estamos siendo probados para adaptarnos a nuevas formas de trabajo, y no es diferente con la incorporación virtual. Aquí hay algunos principios para guiarte.

1. Sea claro sobre los objetivos a corto plazo.

Al igual que todos los líderes en transición, su nuevo empleado necesita descubrir rápidamente cómo crear valor, y eso es aún más importante durante una crisis. Si contrató a alguien específicamente para ayudarlo con el manejo de crisis, por ejemplo, con la reducción de personal, su rol y objetivos deberían estar claros desde el principio. Pero si contrató a alguien antes de la crisis, como en el caso del nuevo líder de la cadena de suministro, debe comprender su papel a un ritmo muy acelerado. Continuando con el ejemplo, debe describir claramente qué aspectos de la función original de transformación de la cadena de suministro siguen siendo una prioridad y qué ha cambiado debido a la necesidad de lidiar con las interrupciones inmediatas, idealmente antes de que comience el nuevo líder.

2. Proporcionar un proceso de aprendizaje estructurado.

Para acelerar el aprendizaje en un contexto virtual, debe proporcionar información de una manera más estructurada. Hacerlo requiere prestar mucha más atención a lo que incluye en el “volcado de documentos” inicial: organigramas, informes financieros, estrategia y documentación del proyecto, y el plan actual de respuesta a la crisis. En un estudio reciente de Savannah Group de un total de 200 ejecutivos interinos de alto rango, el 95% dijo que el acceso a esa información los hizo más efectivos en sus primeras semanas, especialmente si la organización les preguntó con anticipación qué sería lo más valioso. Más allá de eso, debe ayudar a sus nuevos empleados a obtener una visión más amplia y profunda de la organización y su papel en ella. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, puede programar sesiones informativas virtuales sobre temas críticos relacionados con el sistema existente y los desafíos asociados, junto con otros sobre cultura, planificación y procesos de toma de decisiones.

3. Construir un (más) sólido plan de participación de los interesados.

Su próxima prioridad es ayudar a sus nuevos empleados a identificar, comprender y construir relaciones con las partes interesadas clave. Cuando la incorporación es virtual, es esencial ser aún más detallado y estructurado aquí también. Comience por construir un consenso interno sobre quiénes son las partes interesadas clave del nuevo líder y, críticamente, el orden en que el nuevo líder debe reunirse con ellos; Estas cosas a menudo no son evidentes para los nuevos empleados. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, puede haber personas un nivel por debajo en finanzas y operaciones cuyo apoyo será crucial. Una vez que haya identificado a las partes interesadas clave, comuníquese con ellos y alinéelos con los objetivos que ha establecido para su nuevo líder; eso maximizará el valor de sus reuniones.

4. Asignar un compañero virtual de incorporación.

Muchas empresas incorporaron sistemas de amigos en sus procesos de incorporación previos a la crisis (Microsoft es un ejemplo). Y para los nuevos gerentes que ingresan a organizaciones de trabajo remoto, un compañero es esencial. Los buenos amigos juegan cuatro roles clave: (1) Ayudan a orientar a los nuevos empleados a la empresa y su contexto (2) Facilitan las conexiones con personas cuyo apoyo es necesario o útil (3) Ayudan con la navegación de procesos y sistemas, y (4) ) Aceleran la aculturaciónal proporcionar información sobre «cómo se hacen las cosas aquí». Por supuesto, debe tener cuidado de elegir amigos que tengan el tiempo, la capacidad y la inclinación para ayudar, y debe informarles sobre cómo pueden ser de mayor ayuda. Por lo general, no deberían estar en la cadena de mando del nuevo líder; deben ser compañeros u otros con la comprensión de «panorama general» necesaria para ser de verdadera ayuda. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, un par en operaciones podría ser una buena opción.

5. Facilitar el trabajo en equipo virtual.

Útil en situaciones cara a cara, un proceso de asimilación de un nuevo líder es esencial cuando la incorporación se realiza de forma remota. Este es un proceso estructurado para crear alineación y conexión entre un líder y su equipo heredado. Un facilitador hace preguntas al líder y a los miembros del equipo para descubrir qué es lo que más les gustaría compartir y aprender unos de otros. El facilitador resume las ideas resultantes y las usa para guiar una conversación entre el líder y el equipo. La buena noticia es que este proceso se puede hacer de manera efectiva a través de videoconferencia.

6. Considere contratar a un entrenador.

Mucho antes de la crisis, la investigación había establecido que el coaching de aceleración de transición reduce a la mitad el tiempo requerido para que los nuevos ejecutivos sean completamente efectivos en sus funciones. Dado que usted, su equipo y el equipo de su nuevo líder están lidiando con el estrés de responder a la crisis, los entrenadores de transición pueden ser especialmente impactantes ahora. Son particularmente útiles cuando comprenden la organización, la cultura de la empresa y el entorno de los interesados. Los compañeros y entrenadores desempeñan papeles complementarios al aconsejar a los nuevos líderes sobre los desafíos a los que se enfrentan y al proporcionar un espacio seguro para discutirlos.

A medida que aplique estas pautas, tenga en cuenta que la incorporación virtual efectiva no solo significa ayudar a los empleados externos. Los empleados que realizan movimientos internos en una organización de trabajo remoto pueden enfrentar desafíos que son tan difíciles como, si no más, que los que enfrentan los nuevos líderes que vienen del exterior. Y en medio de una crisis, es igual de importante ponerlos al día rápidamente. Por lo tanto, debe utilizar el mismo enfoque para acelerar cada nuevo líder que se une a su equipo.

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La vida cambió para miles de millones de personas en el mundo tras la llegada de la pandemia. ¿Has pensado que tus hijos y tus nietos leerán sobre esto en sus libros de historia en 20, 50, 100 años? Es un momento sin precedentes en la era moderna, y tras el cual no habrá vuelta a la “normalidad”. Estamos en un cambio de era, y de cómo actuemos depende nuestro éxito a través de ésta y nuestra evolución como humanidad tras su despedida.

Uno de los recursos más empleados en la academia, la oficina, la política y las relaciones sociales son las conferencias en línea. En medio de la crisis económica más grande del siglo, un puñado de negocios como Zoom y Google Meet se atrevieron a crecer, y otros nuevos se sumaron rápidamente al mercado, como Facebook Room. Ahora tú y yo trabajamos todos los días en línea, y vamos descubriendo maneras efectivas de interacción.

Todos tenemos nuestra propia experiencia. ¿Cuál es la tuya? A mí me ha tocado dirigir y tomar clases en licenciatura y posgrado, así como sesiones web de distintos temas; además de la serie de reuniones diarias de trabajo. Haciendo un ejercicio estadístico el día de hoy, noto que he sumado de unas ochenta a cien horas de reuniones online en seis semanas, e interactuado con varios cientos de personas.

Entre mi propia experiencia y la de mis colegas, hemos ido anotando cuáles son los tipos de personas con los que nos topamos cada día… y cuáles son las cosas que nos hacen difícil (o agradable) este trabajo. Aquí algunos de los personajes más recurridos. Ahora dime… ¿cuál de estos eres tú?

1. El Fantasma

Este personaje parece que está, pero no está. En general se conecta puntual y se encarga de saludar en voz alta, para que todo el mundo vea y sepa que allí está. Una vez que ha “checado tarjeta”, quita su cámara y su micrófono y no vuelve a decir ni pío el resto de la reunión. Probablemente está en la cocina, o jugando un videojuego, o tomando una siesta.

Se ha sabido de casos extremos en donde deja una fotografía a la vista para aparentar su presencia, aunque raramente cumple su objetivo. A veces se acaba la reunión y sigue prendida su compu, echando por la borda todo su esfuerzo para esconder sus negras intenciones.

Solución: No se vale hacer trampa. Hay que estar donde hay que estar.

2. El Pulpo

Este individuo aprovecha la reunión para hacer otras siete cosas al mismo tiempo. Mientras “escucha” al jefe o al profe, revisa su correo, hace su tarea, ve una película o chatea con la novia. Es un multitask consumado, que no puede quedarse quieto dos segundos.

Él cree que nadie se da cuenta, pero cuando le preguntan pone ojos de camaleón y no sabe para dónde mirar en lo que encuentra la ventana correcta.

Solución: Hay que apagar la cámara y limitar a dos las actividades simultáneas.

3. La Gallina

La gallina es una variante del pulpo, es un multitask no por decisión, sino por genética. La gallina es padre o madre (casi siempre la segunda) que tiene niños en casa, y mientras accede a la reunión cambia un pañal, prepara la comida y hace la tarea de sus pequeños, mientras intenta mantener una cara amable y tranquila. Se puede distinguir por el humo que constantemente sale de sus orejas.

Solución: No hay solución real. Hay que ser transparente con la situación, pues todos comprendemos lo difícil que es estar en cuarentena con hijos pequeños. Procura peinarte y ponerles una actividad tranquila en la que puedan entretenerse. Sí, ya sé que no va a funcionar. Estamos contigo.

5. El Yo-Yo

El Yo-Yo es la contraparte extrema del humilde. Su característica es la intensidad. Se prepara perfectamente, tiene en su casa un escenario impecable para sus llamadas y hasta se puso perfume, por si acaso. Como resultado, siente la necesidad de participar constantemente e interrumpir la reunión con sus opiniones, preguntas, iteraciones, ideas y ocurrencias. Es el que levanta la mano para recordarle al profe que no ha pedido la tarea.

Solución: Las reuniones en línea pueden ser estresantes; hay que estar en ellas y participar de manera razonable y prudente, sin llamar excesivamente la atención, sin alargarse innecesariamente y respetando el tiempo de los demás. A menos que seas el conferencista principal, hay que escuchar mucho más de lo que se habla.

6. El Joker

El Joker es el bromista del grupo y, como lleva encerrado casi dos meses, tiene una urgente necesidad de hacer el payaso. Hace bromas de mal gusto (¡Píquele ctrl+F4, profe!) y hace miserable la vida de todo el mundo.

Solución: A nadie daña algo de buen humor, pero recuerda que las bromas no siempre se trasladan bien al mundo virtual.  Por ahora, hay que controlar ese impulso.

7. El Analfabeta

¿En dónde le pico? ¡No se abre! ¿Quién me pasa la clave? El Analfabeta se niega a aprender a usar la tecnología y sigue creyendo que es justificable (o hasta gracioso) cometer errores y empezar tarde las reuniones. Aunque ciertamente todos tuvimos un par de semanas de caos y aprendizaje, a estas alturas ya deberías saber manejar, generar, entrar y controlar una reunión en línea en cualquiera de las plataformas principales. ¿Generación X, millennial o centennial? No tienes excusa.

Solución: Ponte serio y aprende a usar las plataformas. Si hace falta, genera reuniones de prueba con alguien de confianza para saber compartir tu pantalla, apagar los micrófonos o enviar un documento. Saber manejar una videoconferencia se ha convertido en una habilidad de negocios tan esencial como enviar un correo o manejar una agenda.

8. El Profesional

El Profesional, gracias a Dios, se encuentra cada vez más presente en la selva digital. Es el personaje que, sin ser un genio de la informática, cumple los requisitos mínimos de interacción y contacto: genera la reunión e invita a los asistentes; está a tiempo, arreglado y con un fondo agradable. Abre y cierra su micrófono cuando habla o deja de hablar, está presente (en cuerpo y mente) y escucha sin interrumpir. Es el usuario ideal, que debe ser la referencia habitual para todo el mundo.

Solución: Hay que aprender esto, y pronto: la situación que vivimos dejó de ser “emergente” o “rara” hace un mes. Hoy es la manera habitual, normal, en que trabajamos. Aunque eventualmente terminaremos la cuarentena, el trabajo y el aprendizaje en línea serán la nueva gran tendencia: una herramienta que ha llegado para quedarse. Así que ¡ponte las pilas! Es la soft skill que domina el horizonte de corto y mediano plazo en los negocios en todo el mundo. ¡No te quedes atrás!

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