¿Debería una crisis cambiar su plan de sucesión de CEO?
En un año determinado, varios cientos de compañías estadounidenses cambian de CEO, tal vez como parte de una jubilación ordenada, porque el CEO actual se va inesperadamente o porque la junta opta por un nuevo liderazgo debido a preocupaciones de desempeño.
Dichas transiciones continúan durante los tiempos de crisis y, de hecho, los tiempos difíciles pueden aumentar la tasa de rotación. Durante los 18 meses desde enero de 2008 hasta junio de 2009, en el apogeo de la última crisis financiera mundial, se reemplazaron más de 2,000 CEO de compañías que cotizan en bolsa, un récord, según las estadísticas compiladas por la firma Challenger, Gray & Christmas . Aunque algunas de estas transiciones se planificaron durante mucho tiempo, otras resultaron de que las juntas decidieron que era necesario un nuevo liderazgo para hacer frente a la recesión y reconstruir sus organizaciones después de que terminara. Algunas juntas pueden haber creído que el liderazgo existente no había reaccionado lo suficientemente bien ante los primeros signos de problemas, mientras que otras juntas necesitaban alguien a quien culpar. Cualesquiera que sean las razones específicas, nuestra última crisis creó o aceleró cambios significativos en la parte superior.
En este punto, no podemos predecir si ocurrirá lo mismo con nuestra pandemia actual y el daño económico que seguirá. Pero a pesar de que todavía estamos en medio de esta crisis, podemos asegurarnos de que las transiciones de un líder al siguiente se manejen bien.
A medida que los directores confinados en sus hogares reemplazan las reuniones cara a cara con teleconferencias y aprenden a usar Zoom, ¿qué deberían decirse unos a otros sobre los planes de sucesión que habían iniciado? ¿Es una crisis el momento de cambiar líderes? ¿O es mejor evitar cambios dramáticos durante tiempos inciertos?
A medida que las juntas debaten este tema complejo, las respuestas a cuatro preguntas los ayudarán a seleccionar el camino correcto.
La primera pregunta es: ¿Quién debería estar a cargo durante la crisis ? Incluso si el proceso de sucesión está en sus últimas etapas y una oferta está cerca, generalmente es mejor que el CEO en funciones permanezca al frente, suponiendo que tenga la confianza de la organización y la junta. Por un lado, el titular competente contará con mecanismos para mantener la mayor estabilidad posible, como relaciones de trabajo establecidas, procedimientos de toma de decisiones y foros de comunicación. Además, en momentos de alto estrés, los empleados prefieren ser dirigidos por alguien familiar que proyecte una presencia constante y mantenga una mano fuerte en la caña del timón cuando la empresa ingrese a aguas turbulentas.
Un ejemplo de una transición retrasada es en la Harvard Business School, donde el decano Nitin Nohria dejaría el cargo el 30 de junio, después de una década en el cargo. En marzo, la Universidad de Harvard anunció que Nohria permanecería como decano hasta el 31 de diciembre. En una carta explicando el cambio en los planes, el presidente de Harvard, Lawrence Bacow, expresó el deseo de la «mano firme de Nohria mientras navegamos por las circunstancias sin precedentes ahora ante nosotros». Bacow también se refirió a cómo la crisis estaba dificultando concentrarse en la búsqueda, y escribió que la universidad quería posponer la selección de un nuevo decano hasta que la administración pueda «darle a la búsqueda continua del decano toda la atención que merece».
La excepción sería si el CEO hubiera mostrado cierta renuencia a entregar el manto de liderazgo a un sucesor, y podría ver la crisis como una oportunidad para mostrar cuán indispensable es y permanecer en el lugar. Si la junta le pide al CEO que se quede más tiempo de lo planeado, se deben negociar los límites de la extensión; los términos pueden incluir un marco de tiempo fijo más la existencia de ciertos signos de estabilidad, como flujo de caja positivo y pronósticos de ventas.
Una segunda pregunta es: ¿ Cuándo debería un sucesor externo unirse a la empresa? Si el objetivo de la búsqueda fuera contratar a un sucesor designado que trabajaría con el CEO durante un período de transición antes de asumir el título, y si se hubiera identificado un candidato final, el camino correcto podría ser contratar a esa persona para que él o ella podría unirse a la empresa lo antes posible. Llegar rápidamente permite que el sucesor designado gane credibilidad al ser parte del grupo superior mientras se enfrenta a la crisis y también usar este período para conocer a la empresa y viceversa.
Esta oportunidad viene con dos advertencias.
La investigación sobre la sucesión es bastante clara sobre la importancia del período después de aceptar una oferta y antes del primer día en el trabajo. (Ver » After the Handshake «, HBR, diciembre de 2016). El sucesor debe usar este tiempo para prepararse material y emocionalmente para su inicio, y el CEO debe asegurarse de que la organización esté lista para el sucesor. Si el sucesor puede unirse más rápido de lo previsto, el CEO debe asegurarse de que los primeros días en el trabajo se utilicen para completar esa tarea de preparación; de lo contrario, la transición no será tan fluida o eficiente.
Además, reconozca que anunciar el sucesor designado antes de lo esperado acelera el riesgo de que algunos gerentes de alto nivel, tal vez codiciando el trabajo superior, se preparen para irse tan pronto como pase la crisis. Si bien una consecuencia común de las sucesiones de los CEO es que los gerentes pasados se van, una crisis no es el momento para que se distraigan porque planean su partida. Antes del anuncio, el CEO y la junta deberían acordar un plan para garantizar que las personas clave se mantengan 100% comprometidas. Eso podría incluir presidentes de comités que tienen buenas relaciones de trabajo con personas clave que se comunican con ellos e informan al CEO, o paquetes de retención para mantenerlos en su lugar hasta que la empresa se estabilice.
Una tercera pregunta que deben hacer los paneles es: ¿Cómo está cambiando la empresa la crisis? Mientras más dure la crisis, más desafíos enfrentará la compañía como resultado de ella. En algunos casos, eso significa que las características, habilidades y experiencias que se necesitan en un sucesor cambiarán de las especificaciones que habían sido aprobadas meses antes, cuando la economía todavía estaba creciendo.
Por ejemplo, si una compañía que se desempeñaba bien en un entorno de crecimiento y rebosaba confianza y efectivo estaba buscando un nuevo líder antes de la crisis, el objetivo de la junta podría haber sido encontrar a alguien que pudiera mover agresivamente a la compañía a nuevos mercados expandiendo su operaciones, impulsando la innovación y empujando a la cultura a tomar riesgos.
Pero debido a la crisis del coronavirus, esa misma compañía ahora enfrenta una economía que probablemente se estancará durante meses, clientes que se muestran reacios a comprar, una cadena de suministro que ha sido devastada y una organización que necesitará ser reconstruida después de los permisos y despidos. En lugar de una expansión agresiva, esta compañía necesitará reducir las líneas de productos, controlar los costos y reconstruir la confianza tanto interna como externamente. Ese escenario requiere un líder diferente al tipo que la junta había estado imaginando hace solo unos meses.
Un presidente no ejecutivo de una compañía que está buscando al próximo CEO me dijo que su junta estaba dividida sobre si hacer una oferta a su candidato favorito y llevarla a bordo lo antes posible, o en lugar de detenerse y esperar hasta que termine la crisis. para evaluar dónde están las cosas. Cuando le pregunté si había considerado seguir adelante, pero con expectativas revisadas para el próximo líder porque el coronavirus había cambiado tanto las condiciones, dijo: «No hemos pensado en eso, pero probablemente es algo más de lo que tenemos que hablar». «
Una cuarta pregunta es: ¿Qué puede aprender la junta durante la crisis? Si hay candidatos internos para ser el próximo CEO, la crisis presenta una prueba importante de capacidad de liderazgo. Observarlos de cerca revelará quién es resuelto ante la incertidumbre, quién puede tomar decisiones difíciles y mantener la calma bajo una presión intensa, quién ayuda a los compañeros y reúne a las personas a hacer un esfuerzo adicional, y quién muestra compasión y empatía por qué frente. los trabajadores de línea están pasando. Para los candidatos externos, los mismos tipos de problemas deben ser probados en entrevistas y con sus referencias.
Además de las personas, los directores aprenderán mucho sobre el carácter de la organización durante la crisis que debería dar forma a la agenda del próximo líder. Por ejemplo, los directores que prestan atención verán cuán adaptativos son sus procesos y sistemas cuando se extienden más allá de los límites anteriores, su resistencia frente a la adversidad y si las fronteras entre los departamentos se reducen y la cooperación reemplaza las disputas políticas.
La selección de un nuevo líder y el traspaso de un predecesor son desafíos delicados y difíciles en los tiempos más estables. Cuando estos traspasos tienen lugar durante una crisis, aumenta el grado de dificultad. Sin embargo, si se piensa detenidamente, los consejos pueden encontrar la dirección correcta que pueda beneficiar a la empresa tanto a corto como a largo plazo.
Este artículo fue publicado originalmente en https://hbr.org/
